Игорь Богачев: «В современном мире крайне важно ошибаться быстро»

О результатах и планах

— Как «Цифра» прошла коронакризис? В 2020 году промышленность скорее думала о выживании, чем о цифровой трансформации.

— Мы ожидаем по результатам 2020 года выручку 2,6 млрд рублей. Честно говоря, на фоне прошлых лет динамичного суперроста, мы, конечно, не слишком довольны результатами. В России рост составил 25%, что неплохо, но мы серьезно просели в мире из-за локдаунов — наш мировой бизнес уменьшился в два раза.

Было интересно наблюдать совершенно разное отношение к короновирусу в мире. В отличие от России, где, как ни парадоксально, даже в период локдауна промышленные предприятия продолжали работать, например, в Чили или в Индии предприятия реально остановились. Поэтому не проводились никакие конкурсы по цифровизации, невозможно было даже поговорить с людьми, иногда даже по видео.

Поэтому я бы, наверное, все-таки назвал 2020-й год для нас успешным, так как на нашем цифровом рынке мы не только не потеряли, но и сильно выросли. На международном рынке мы продолжаем заниматься маркетинговым продвижением продуктов, видим большую воронку проектов на будущее. Важно, чтобы новая волна эпидемии нас не подкосила.

Планируем на ближайшие 2-3 года среднегодовой рост в районе 18% в год.

— А на сколько выросло количество проектов в России?

— Здесь вопрос не в количестве, а в удельной стоимости. С учетом того, что технологии наши развиваются и отношения с партнерами развиваются, удельная стоимость каждого проекта тоже увеличивается постепенно. Плюс пилотный проект может быть небольшим, за ним идет проект чуть больше, и так далее. Все-таки с каждым заказчиком у нас создается долгосрочное партнерство, не то, что мы пришли – сделали проект – ушли. Дальше все системы и проекты развиваются. Например, в «Кузбассразрезугле» куча разрезов, а мы пока только один делаем. Или «Норильский никель» — у них шесть рудников, а мы охватили своими проектами пока только три.

— Компания уже прибыльна?

— Есть план впервые выйти на чистую прибыль в 2021 году. При этом наш операционный бизнес уже прибыльный. Но, во-первых, мы много инвестировали в команду, в компанию, продолжаем инвестировать в R&D, в разработку. И международная история тоже стоит денег — выход на новый рынок всегда требует инвестиций.

— Ключевые задачи на 2021 год?

— Задачи на этот год — найти глобального стратегического инвестора для «Цифры» на международном рынке. Мы прекрасно понимаем, что в масштабах мира мы не самая крупная компания. И чтобы наши технологии быстро достигли значительного числа заказчиков, нам нужен стратегический инвестор из числа крупных игроков в этом же сегменте. Может быть, менее инновационный, но зато более зрелый партнер.

— Какие-то покупки планируете?

— Мы не будем сейчас делать новых инвестиций и покупок, думаем фокусироваться на тех продуктах и технологиях, которые уже создали и приобрели, инвестировать больше денег в развитие уже существующие продуктовые компоненты.

Например, в роботов. Беспилотный БелАЗ – это уже существующее в рамках нашей технологии решение по диспетчеризации техники. Теперь мы хотим существенно удешевить эту технологию, чтобы перенести с БелАЗа, который стоит $2,5-3 млн, на, к примеру, КАМАЗ, который стоит $100-200 тысяч. Сегодня технология роботизации очень дорогая, она близка по стоимости к стоимости самого КАМАЗа. Задача – существенно удешевить ее, и тем самым двигаться, в том числе, на рынок не только больших горных разрезов и карьеров, но и добычи гравия, например, или спецтехники – такой как пожарные машины, или любой спецтехники, работающей в сложных условиях, например, строительной техники. То есть, везде, где человеку работать трудно, невыносимые условия или аварийность высокая – везде в этих местах важна роботизация и беспилотность.

Второй большой элемент, куда вкладывается много средств – это международное развитие. Как вы знаете, мы в прошлом году привлекли инвестицию VEB Ventures в объеме миллиарда рублей – эти деньги тоже пускаем на международное направление, на роботизацию и на развитие платформы.

—  В каких долях?

— Наверное, 70% на платформу, 20% — в роботов и оставшееся – в международное развитие. Пока такой расклад, потому что с международным направлением из-за продолжающейся пандемии не очень понятно пока, что получится сделать.

— Почему VEB Ventures? Они могут помочь в международке?

— Нет, они, скорее, могут помочь в России. Все-таки ВЭБ — институт развития. Поэтому у них много инфраструктурных проектов, куда они инвестируют, и где цифровизация действительно супер важна и имеет большой эффект.

— Вы уже наметили какие-то проекты с ВЭБ-ом?

— Пока нет, мы только начали. Все зависит от того, что они финансируют. Есть громкая история с Баимским месторождением, которое Роман Абрамович продал KAZ Minerals. ВЭБ там будет финансировать всю инфраструктуру, а Олег Новачук, владелец KAZ Minerals, анонсировал, что это будет безлюдное производство. Вот там мы должны появиться. Ожидаем, что ВЭБ будет нам помогать и в других своих проектах примерно таким же образом.

О платформе и маркетплейсе

— Вы анонсировали платформенную стратегию развития. В чем она заключается?

— Если посмотреть на крупнейшие компании по капитализации, то в 2000-х это были ритейлеры, в 2010 – сырьевые, нефтяные компании, сегодня это Apple, Facebook. В этом мире все меняется. Мы с вами этого может и не замечаем, но мир движется в сторону конкуренции больших цифровых платформ, я бы сказал, даже с государствами. Сегодня Facebook, TikTok и другие платформы по степени влияния на людей, на возможности их взаимодействия, наверное, уже близки к тому, что делает государство.

Мы стараемся в своем бизнесе эту тенденцию учитывать и создали платформу Zifra Industrial IoT Platform, вокруг которой мы строим свою собственную экосистему. Конечно, это не мировая экосистема, это экосистема, которая позволяет нашему конкретному заказчику, предприятию, построить вокруг себя систему открытых инноваций, на которой существуют разные элементы. Это, безусловно, и наши собственные продукты, которые мы переводим постепенно на платформенную технологию, такие как «Диспетчер», и «Карьер» для горных компаний, и какие-то отдельные продукты, типа умного экскаватора или роботизированного самосвала.

Мы проанализировали основные неудачи наших международных конкурентов – это, в первую очередь, General Electric с платформой Predix и IBM с платформой Watson – и поняли, что платформа сама по себе не является предметом мечтаний заказчиков. Если спросить у промышленных предприятий, нужна ли им платформа, хотят ли они приобрести платформу, никто не скажет, что нужна. С другой стороны, если у современной промышленной компании стоит задача цифровой трансформации, о которой так много говорят, то выясняется, что это невозможно, если нет единой среды, к которой вы подключили все ваше машинное оборудование, собираете там данные и правильно их складываете, чтобы оптимизировать свой основной процесс производства, применять технологии искусственного интеллекта, иметь единые доверенные данные для того, чтобы ежедневно осуществлять и проверять свой план-факт производства. Вам нужен единый цифровой элемент, который бы позволял все это сделать.

У любого более-менее современного промышленного предприятия сегодня есть своя собственная стратегия цифровизации, у всех есть какие-то команды, которые создают внутренние продукты. Кроме того, к ним приходят большие игроки и говорят, вот ваши данные, давайте мы подключимся и что-то вам полезное сделаем. Получается, что у каждого предприятия возникает своя экосистема игроков — внутренних и внешних. И поэтому им нужна платформа.

Поэтому мы активно этим занимаемся, и сегодня 20 крупнейших российских предприятий и кое-какие международные компании приобретают нашу платформу Zifra. Называйте ее как хотите — платформа промышленного интернета, Индустрии 4.0, единая цифровая платформа или платформа цифровой трансформации. И хотя, казалось бы, никто не покупает именно платформу, скорее, приобретают определенные вертикальные решения, но при этом так получается, что без единых данных в единой платформе это не работает.

— Можете привести примеры, как это конкретно реализуется в реальном секторе?

— Например компания «Лукойл» реализует единую платформу, и первый проект – это система мониторинга загазованности, которая позволяет очень быстро идентифицировать чрезвычайную ситуацию на опасном производстве. Примерно на 30% они сократили количество этих ситуаций и время реагирования, также на 90% сократилось время, которое люди тратят на мониторинг и поиск ситуаций, потому что везде стоят датчики, все данные единовременно собираются платформой.

НЛМК повышает эффективность производства за счет того, что они подключили все свои источники энергоресурсов и пытаются понять каким образом им снизить энергозатраты на производстве. В результате они ожидают, что снизят объем энергопотребления примерно на 1,5% за счет эффективного использования оборудования.

Это примеры того, как компания, выбирая платформу, делают свой первый проект, и дальше на эту платформу, как шашлык на шампур, нанизывают свои следующие задачи.

Или вот Солнцевский угольный разрез на Сахалине, крупнейший производитель энергетических углей, они мониторят свою горную технику, предсказывают отказы. Это новый для нас проект — как раз за 20 дней мы выявили первый отказ. Каждая машина подключена к платформе, есть система мониторинга и предсказания выходов из строя. Это большая платформенная история, которая позволяет контролировать различные элементы самосвала, а самосвал и есть центр прибыли для любого горного предприятия, потому что их задача копать и вывозить.

— Каким образом развивается платформа?

— Мы развиваем платформу вместе с нашими индустриальными партнерами, крупнейшими российскими компаниями. «Газпром нефть» – один из ярких примеров. Третий год мы вместе работаем. Они выбрали Zifra IIoT Platform в качестве своей платформы для управления промышленным производством. Мы создали совместное предприятие, которое называется «Цифровая индустриальная платформа». Оно развивает эту платформу в «Газпром нефти», а потом может предлагать на внешний рынок другим нефтяным компаниям. Дальше мы смотрим вместе на отдельные внешние продукты и решения, которые уже реализованы внутри «Газпром нефти», и пытаемся их интегрировать в платформу, чтобы дать возможность всем предприятиям внутри «Газпром нефти» быстро внедрять эти решения. Таким образом ускоряется процесс цифровой трансформации, потому что есть понятная платформа, понятные методы внедрения, не куча разных раздельных проектов, а интегрированная большая история.

Это не мы придумали понятие платформы, мы его просто эксплуатируем, делаем конкретные продукты. Это не просто модное слово, а возможность сделать что-то гораздо быстрее. В современном мире крайне важно «ошибаться быстро». Пятилетние IT-стратегии, которые были популярны в 2000-е годы, уже не актуальны. Каждая промышленная компания хочет что-то сделать быстро – за 2-3 месяца понять, есть эффект от проекта или нет, и либо его развивать, либо убить. А быстро можно делать только стандартные решения, поэтому стандартная платформа, стандартные правила игры, стандартные интегрированные продукты, маркетплейс – это возможность ускорения цифровой трансформации конкретного предприятия, и, как бы это пафосно ни звучало – и всей страны.

— То есть вы с клиентами вместе развиваете платформу?

— Не только. В конце прошлого года мы договорились с МТС о большом важном партнерстве по нескольким направлениям.

Во-первых, это 5G и private LTE, потому что без 5G беспилотная машина никуда не поедет. Любая другая сеть не дает необходимой скорости и объема передачи данных для того, чтобы техника в этой облачной системе диспетчеризации реагировала достаточно быстро. Я говорю о времени реакции руля, тормозов и других элементов.

Второй элемент – это наша платформа. В конце прошлого года МТС приобрела за 100 млн рублей определенное количество лицензий, чтобы разместить их в собственное облако Cloud MTS и разработать свои собственные решения, в первую очередь, для умного города и для сельского хозяйства. Таким образом они создадут и будут продвигать свои продукты, а мы в отраслях, где мы работаем – это нефтегаз, химия, металлургия – приведем МТС как платформенного игрока на рынке передачи промышленных данных, создания локальных сетей.

— А за рубежом есть партнерства?

— Мы работаем в дружественных странах. Например, активно сейчас развиваемся в Казахстане, как первый шаг мы с местным аналогом «Сколково» — автономным кластерным фондом TechGarden — сделали СП для развития рынка цифровизации горной добычи. Будем совместно продвигать технологии для горной добычи в Казахстане. Там много элементов – и обучение специалистов, и продвижение технологий, и цифровизация конкретных проектов.

— В чем смысл маркетплейса, который вы собираетесь построить?

— Заказчики хотят, как я уже сказал, не платформу, а отраслевые решение, поэтому мы будем в эту сторону двигаться и инвестировать, предлагая нашим заказчикам некий такой «apple store» из решений, и при этом не только такие, которые нужны им сегодня, но и те, что потребуются завтра – приложения для искусственного интеллекта, для машинного обучения, элементы роботизации производства. Соответственно, в этой логике мы идем к построению своего рода маркетплейса на базе наших платформенных историй. На нем будут, во-первых, вертикальные решения для конкретных отраслей, которые мы создаем, во-вторых, внешние производители программных продуктов, которые создают продукты на нашей платформе, чтобы им было проще «проникнуть в заказчика», в-третьих, решения, созданные внутренними командами наших заказчиков для себя, если они решат продавать этот продукт на рынке.

То есть наша стратегия заключается в том, что какие-то продукты мы создаем сами. И привлекаем разных игроков, чтобы они тоже свои уже созданные решения интегрировали в нашу платформу. У нас на сегодняшний день 15 партнеров – разработчиков и системных интеграторов, которые уже реализуют свои решения на нашей платформе. Так что это уже не пустой звук, а конкретные компании, такие как Ланит, Сибинтек, МТС и другие.

В результате через пару-тройку лет предприятие в своем сегменте, например, нефтеперерабатывающий завод, может приобретя платформу, получить доступ к магазину приложений, как Apple Store или Google Play, где оно сможет выбрать решения под свои задачи и достаточно быстро внедрить. И такая концепция маркетплейса постепенно рождается в тех отраслях, где мы работаем, вместе с отраслевыми решениями для машиностроения, для добычи нефти и газа, для химии, для нефтехимии. По сути, это станет первой реальной площадкой, промышленным маркетплейсом, где будут проверенные и доверенные решения, которые можно выбрать нажатием одной кнопки.

Я не говорю внедрить – внедрить нажатием одной кнопки сегодня невозможно. Каждая машина уникальна, процесс подключения каждого станка, или например, сложного барабана для производства удобрений, занимает время. Это пока невозможно унифицировать, но хотя бы на программном уровне должна быть единая история.

— То есть главное отличие новой стратегии – это привлечение партнеров, которые бы создавали решения для вашей платформы?

— По сути, главное отличие – это предложить заказчику интегрированный набор, комплект продуктов, которые взаимоувязаны и работают между собой, это важно. В отличие от Apple Store, где одно приложение с другим может быть незнакомо, тут нужно, чтобы все эти элементы друг друга понимали. Чтобы на базе единых данных, которые хранятся в платформе, они забирали нужные им компоненты, обрабатывали, складывали обратно в эту базу данных. В этом ценность.

— Сколько продуктов сейчас работает на платформе Zifra IIoT?

— На самом деле некорректно так считать, но в целом у нас сейчас около 25 своих и чужих вертикальных решений – от мониторинга станков до управления материальным балансом нефтеперерабатывающих предприятий.

Правильно смотреть на отраслевые решения. Для нефтянки, например, у нас есть решения для строительства и добычи, а для транспортировки ничего пока нет, хотя мы ищем. Дальше есть переработка: здесь нефть вошла – керосин вышел. Тут есть решение по материальному балансу, производственному расписанию, диспетчеризации оборудования. Дальше логистика: то есть, условно говоря, какой бензин на какие заправочные станции надо завтра отвезти. У вас, например, на Московском НПЗ пять кранов, куча бензозаправщиков и 1500-3000 бензоколонок в регионе. Это логистическая задача.

— А есть какое-то целевое количество этих продуктов для платформы?

— Для нас, чем больше, тем лучше. Для примера – в средней по размеру нефтяной компании около 700 локальных информационных систем. Но если мы за 2021 год добавим 5, 6 или 7 решений, это будет очень хорошо.

Это большие проекты. Как бы нам ни хотелось как в Apple Store делать их быстро, с промышленными предприятиями так нельзя работать. Мы с вами можем написать приложение и разместить в Apple Store, дальше его скачают 100 000 человек, расстроятся, что оно не работает, ну и черт с ним, другое скачают. Здесь все по-другому. Люди взяли, внедрили, потратили на это несколько месяцев, и, если дальше выяснилось, что оно не работает – это серьезный удар по репутации нашей и игрока, который его делал. Мы вынуждены здесь быть очень осмотрительными, как нейрохирурги. Сломаешь ты нефтеперерабатывающий завод, и что? Московский НФЗ встанет – у нас машины нечем будет заправлять.

— Я правильно понимаю, что сейчас основной формат этих решений– это считывание данных с устройств, мониторинг их работы и некий предиктивный анализ их возможной поломки?

— Не совсем так. Это все бьется на три простых элемента. Первое – для того, чтобы что-то сделать, нужно для начала собрать данные. Зачем их собирать?

Первое – чтобы понять, насколько эффективно используется оборудование, и какое – эффективно, а какое неэффективно. Чтобы понимать, где у тебя перегруз, где недогруз, почему не работает то или иное оборудование, и нужно ли новое. Это важные вопросы, которые уже стоят много денег.

Второе – это умное управление производством. Когда вы поняли, где у вас что производится, то вы начали не из Excel, а из реальной жизни понимать, какой у вас был дневной план, и какой факт. Каждый день вы знаете, в плане вы или не в плане.

— Каким образом?

Представим себе на секундочку, вот мы с вами купили месторождение в Туве, какие-то умные горняки из НИИ сказали, у вас тут угля на 50 лет копать: столько-то миллионов тонн вы вынете, столько-то продадите, столько-то денег заработаете. Мы с вами 10% от этого потратили и ждем прибылей. Дальше месторождение начинают эксплуатировать нанятые нами какие-то другие люди (мы-то с вами в офисе в Москве сидим, мы ведь деньги инвестировали). Купили техники, наняли главного инженера, работяг всяких, и они копать пошли.

Копают, мы спрашиваем: «Ну как первый год?» – «Какой план был — столько тонн и вынули». Мы говорим: «Ага, хорошо», хотя конечно мы не знаем, точно ли столько они выкопали или больше. Дальше 10 лет прошло, и выясняется, что они копали по верхам, чтобы быстрее и дешевле было, и то месторождение, которое должно было 50 лет приносить уголь, они уже убили, вглубь не пошли. То есть, потратили наши деньги зря.

Как это вообще можно узнать? Здесь поможет полностью цифровая модель — вы знаете, где конкретно выемка была, какого качества, в какой самосвал положили, куда отвезли. И что директор по производству вас не обманывает. И поэтому план-факт – важная штука.

— Ясно. А третий элемент?

— А третье – это максимальное удаление человека из процесса принятия решений. Это — роботизация и безлюдность. Там, где можно, лучше обходиться без человека, потому что у него свои эмоциональные решения, свой собственный опыт, его сложно мотивировать работать в сложных условиях – он не готов работать в Арктике, или на урановом руднике или даже в цеху. Современные люди не очень хотят на заводе работать — все хотят быть фрилансерами, а не гайки крутить в масле по локоть. Ну, в крайнем случае, программистом работать. Поэтому людей, готовых работать на заводе, все меньше, а жизнь наша устроена все так же – мы хотим машины, мы хотим есть, мы хотим тепло. Но это все должен кто-то произвести. Поэтому важна роботизация.

— Если разделить ваши решения на эти три части, то вы сейчас где?

— Мы сейчас на первой и второй части и чуть-чуть прикоснулись к третьей, к роботизации — в горной добыче, в проверке качества двигателей. Мы попробовали много рекомендательных систем в химии и нефтехимии, но там искусственный интеллект пока не работает. Потому что там правила математики работают хуже, чем правила физики и химии — данных недостаточно, нужны всякие присадки, компоненты, определенные научные знания.

— Яндекс Datafactory делал проект с НЛМК…

— Яндекс Datafactory уже три года как нет именно поэтому — не могут математики решить физико-химические задачи. И поэтому в металлургии и нефтехимии что-то работает только тогда, когда у нас есть в команде и математик, и технолог. Или вот тоже модная тема, все рассказывают, как они распознают техническим зрением клетки рака. Мы на раннем этапе тоже занимались медициной. Знаете, что рака в мире только известных видов 150, а количество частей тела у человека еще больше. Матрица знаний огромная. И на самом деле никто ничего не может распознать, это всё пока рассказы. Здесь процессы сложные, человек вообще – самая сложная машина в мире, поэтому пока это все работает в более простых историях, где понятный эффект.

Вторую часть интервью читайте здесь.