Окончание, начало интервью читайте здесь.

Об экономических эффектах и скорости цифровизации

— Какой самый яркий ваш кейс?

— Думаю, что это самосвал без водителя, который работает 24 часа в сутки семь дней в неделю, вывозя горную породу, ездя взад-вперед, не разворачиваясь.

— Человек их никак не контролирует?

— Там есть диспетчер, который следит за несколькими машинами одновременно, и за параметрами, чтобы они были на маршруте с нужной скоростью.

— Как часто он вмешивается?

— Это опытно-промышленная эксплуатация, поэтому не скажу, как часто вмешивается. Думаю, что вмешивается точно, потому что надо код программный улучшать. Я думаю, что раз в час точно должен вмешиваться.

На сегодняшний день два наших самосвала проехали 20 000 километров. История эффективности понятная – у тебя без пилота самосвалы эксплуатируются на 20% времени больше, это значит, что для выполнения задач нужно на 20% машин меньше.

— Сколько стоит один самосвал и его оснащение?

— Три миллиона долларов стоит БЕЛаЗ и 150 000 долларов — его полное оснащение в роботизированную версию.

— И за какое время отбиваются такие инвестиции?

— Можно посчитать. БелАЗ в среднем ездит 7 лет, при цене машины $3 млн у вас затрат примерно $428 000 в год, от этого берем 20% — $85 000. Получается, что за чуть менее, чем два года система превращения его в беспилотник себя окупает. Следующие 5 лет идет работа в прибыль.

— Когда говорят про эффекты от цифровизации, у меня все время возникает такой вопрос: если есть роботизация машины отбивается за 2 года, то почему, условно говоря, все БелАЗы еще не превращены в беспилотники?

— Знаете, это вопрос из серии, почему в других странах с карточки на карточку нельзя деньги переводить. Ведь технически можно? Можно. А почему тогда нет такого сервиса? Потому что куча ментальных ступоров в головах. Мы с вами привыкли жить определенным образом и живем.

Например, вы готовы всю мебель выкинуть в том месте, где живете, и новую поставить? Я тоже нет. А производитель диванов думает, почему они не меняют диваны на мои надувные? Это же так удобно – сдул утром, в шкаф убрал, места полно. Экономия места — квартиру можно подешевле. Ну вот же экономика – окупается за два года, почему они не покупают надувные диваны? Потому что нужно до каждого донести, доказать, убедить. Это просто время занимает. Сейчас вот все со смартфонами, а десять лет назад все были с телефонами, кнопки нажимали…

— Это же быстро произошло.

— Быстро – это правильное слово. Но вот быстро приучить людей к автоматизации не получается, потому что мы с вами пока не готовы сесть в такси, где нет водителя, или сесть в самолет, где нет пилота. И мы с вами вообще не готовы, чтобы нас диагностировал компьютер, а не доктор. Точно также промышленные предприятия не готовы ко многим изменения, которые могут помочь им с эффективностью.

Во-первых, для начала надо выкинуть все старые самосвалы и купить новые, чтобы все это заработало без пилота. То есть взять и купить 100 самосвалов, где каждый по три миллиона долларов.

— А на старых это можно сделать?

— Можно, но это очень долго и дорого. Переоснащение – это вообще ад, это очень сложно.

— То есть $150 000, о которых вы говорили, это оснащение уже готовых к этому БелАЗов?

— Да, на БЕЛаЗе есть версия самосвалов, которые robotic—ready. То есть можно заказать стандартную комплектацию, где у вас уже все под датчики подведено — все провода, шины и так далее. Это стоит на $80 000 долларов дороже, но он уже готовый. Его легко подключить к системе автоматизации и это выходит быстрее и дешевле.

А если переоборудовать, значит, мы должны взять машину… Точнее, дилер БелАЗа должен взять машину, забрать ее, например, на месяц, разобрать и сделать ее robotic—ready. Месяц машина не работает, плюс вы несете расходы на ее подготовку к автоматизации. Для экономики это плохо.

Поэтому решение должно быть такое — на новых участках нужно делать роботизацию. На старых делать ее тогда, когда выводите старые машины из эксплуатации. Тогда можете заменять их новыми машинами, которые robotic—ready, постепенно подключая к системе роботизации. И еще нужно сделать, то, что мы, наконец, реализовали сейчас — сделать так, чтобы БелАЗы с водителем и без водителя могли ездить по одной и той же площадке. Это значит, что у нас должна быть соответствующая платформа диспетчеризации. А теперь давайте применим этот алгоритм для города Москва и представим, когда у нас будет беспилотный транспорт (смеется).

— По вашему опыту общения с клиентами, кто главный «движок» цифровизации в компаниях? CEO, СIO, CFO?

— Конечно, СEO. Все должно идти от генерального директора, так все быстрее происходит. Но в нашем случае еще директор по производству часто важен, если он правильно замотивирован. Производство находится в его ведомстве, поэтому он борется за эффективность.

— Мне всегда казалось, что директор по производству очень консервативный. По принципу «работает – не трогайте!».

— Это начальник цеха так себя ведет и директор по ремонту. А директор по производству хочет выпускать качественную продукцию, потому что если у него рекламации, то это его проблема. Он хочет производить максимально дешевым методом, потому что у него есть план по прибыли, и при этом он хочет делать в срок нужный объем, потому что у него есть план по производству. Цифровизация ему во всем этом помогает, а вреда вообще никакого. Ему меньше станков покупать, меньше ломается все, выше качество продукции, меньше рекламаций. То есть, в целом он всегда «за». Дальше все зависит от того, сможет он заставить своих директоров цехов или директоров заводов работать по-новому.

— Я правильно понимаю, что цифровизация идет сверху вниз, от крупняка к средним предприятиям?

— Мне кажется, она идет от того, верят ли люди в эффект или нет, хотят они достигать эффектов или нет. То есть, скорее важна мотивация. Цифровизация идет от мотивации.

О проблемах цифровизации, помощи государства и эффекте для экономики

— Что мешает сегодня цифровизации?

— Как компания-игрок на этом рынке мы сейчас сталкиваемся с серьезной конкуренцией с внутренними командами. Сейчас все промышленные предприятия, как ранее банки, решили, что они IT-компании.

И это нормальная ситуация на новом рынке. В 90-е, например, на каждом предприятии был отдел программистов, который «пилил» собственную бухгалтерскую программу, пока не появился 1С. Потом в 2000-е все делали ERP сами, пока не стали покупать SAP и пока 1С не сделал ERP. Сейчас похожий момент, когда многие промышленные предприятия решили, что нужно заниматься цифровизацией и пытаются сами идти в этом направлении. Должно пройти какое-то время, чтобы они поняли, что их бизнес все-таки – это металлургия или машиностроение, а не разработка ПО.

Но пока этого понимания не произошло. Приходишь к ним, говоришь: «Ребята, смотрите, мы все, что вам нужно, сделали», а они говорят: «Ну, и мы все сделали». Мы говорим: «Вы же не можете это дальше развивать, потому что у вас 7 человек в разработке, а нас 700». На это часто слышим ответ: «Ну, мы пока поработаем…».

— За какое время эта ситуация изменится?

— Я думаю, лет за пять. Всё же циклами живет. Начали все год-два назад. Сейчас дошли до каких-то результатов. Происходит осознание. Потом будет принятие – как обычно всё (смеется). Просто, начали же все не потому, что все такие умные. Все начали, потому что действительно надо было.

А дальше все сложнее станет находить нужные кадры. Даже мы сталкиваемся с проблемой найма в команду профессиональных людей, а представьте себе, как такой суперпрофессионал пойдет на работу в промышленное предприятие работать в цифровизации. Ему это не очень интересно. Все  программисты, IT-шники –люди творческие. Они хотят создавать разное в разных местах, хотят развивать свои компетенции. А когда ты работаешь на промышленном предприятии, ты тупо пилишь одно и то же, под задачу конкретного предприятия. Это не плохо и не хорошо. Просто круче же в «Яндексе» работать, или даже в «Цифре».

Мне пять лет назад, когда я еще в фонде «Сколково» работал, глобальный CTO Cisco жаловался, что к ним в Долине не идут программисты, потому что они все идут в Facebook, Google, PayPal. И это Cisco! А что «Северстали» делать? Или даже General Electric – классическая история с Predix, когда они наняли 10 000 человек, и ничего не получилось, потому что другая культура у компании.

Поэтому это просто вопрос времени, и вопрос предложения. Хорошего предложения пока нет. И мы тоже предлагаем лишь какие-то элементы. Нам еще самим расти и развиваться.

Но есть другая проблема – это фейковое импортозамещение. Много говорят про импортозамещение, но де-факто это очень сложное дело, особенно в промышленных системах, но при этом и самое важное. Потому что если у вас Microsoft Word перестал работать или даже ERP, то в целом ничего катастрофического не случилось – производство работает. Бензин выходит, и мы с вами его покупаем, заправляем машины, ездим, просто учет нарушен. Другое дело, если у вас встала система, которая отвечает за переработку нефти в керосин, или за генерацию энергии. Но если вы не поленитесь и посмотрите на результаты конкурсных процедур компаний с госучастием, тем более частных компаний, то вы там найдете и OSIsoft и Schneider Electric и другие прекрасные западные продукты, которые должны импортозамещаться в первую очередь.

Это, конечно, сложно преодолеть. Всю жизнь мы считали, что западное хорошее, а наше плохое. И предприятиям, конечно, очень тяжело это перебороть.

Психология работает как? Мы с вами российский смартфон, даже если он будет стоить в два раза дешевле, может, и не купим, потому что кажется, что иностранное – это хорошее, надежное. Но в ряде сегментов нашей жизни естественным образом произошло импортозамещение. В магазин приходишь – сыр там российский. Он не лучший, но стал сильно лучше. Потому что, когда нет выбора, начинается производство. Развивается «Мираторг» и другие производители мяса, потому что другое мясо в магазины не привозят.

Люди привержены западным продуктам из-за консерватизма и из-за заранее сделанных инвестиций. Потому что, если ты уже купил Microsoft Office, тебе сложно снести его и поставить что-то другое. Хотя в целом не сложно сервер убрать, поставить другой софт. Пользователи поорут месяцок, конечно. Я в прошлой своей жизни много раз видел, как с Oracle на SAP мигрировали, или с 1С на SAP. Все можно, было бы желание.

При этом, надо сказать, что мы сами, ГК «Цифра», не можем и не хотим развиваться через импортозамещение, потому что, если ты не можешь убедить заказчика, значит, у тебя плохой продукт. Мы живем в другой модели – мы делаем такие продукты, которые в мире востребованы. Наши продукты можно рассматривать наравне с западными, потому что у нас есть экспорт, наши продукты в других странах используются. Поэтому мы ничем не хуже. Потому что мы здесь, гибче, ближе, лучше, а при этом продукт такой же, как западный, классный.

С другой стороны, если посмотреть на тот сегмент, где мы работаем, то сейчас как раз наоборот, потому что западные игроки и их инженеры далеко, сейчас вообще никто не прилетит даже что-то починить. И, как показывает наш же рост бизнеса, все больше предприятий переходят на российское. Просто очень медленно. Потому что очень консервативные отрасли, и медленно происходит импортозамещение.

Государство в этом вопросе помогает. Есть субсидии и программы мотивации, которые позволяют промышленным предприятиям именно в промышленных системах перейти на отечественные продукты. РФРИТ, Сколково работают в этом направлении.

— Какая еще помощь от государства была бы полезна? Кроме денег, конечно — денег все хотят.

— Государство должно выстраивать целеполагание. При этом многое государство уже сделало: информационная работа идет, налоги снижены, льготы объявлены, субсидии выданы, гранты даны, технологии созданы. Это уже очень много. Ни в одной стране мира столько не происходит в этой
области, честно вам скажу.

Дальше нужно либо драконовские меры начинать вводить, а-ля китайские, либо подождать и потерпеть. Иногда в стратегии хорошо ничего не менять. Поэтому надо продолжать пропаганду, надо продолжать льготы, надо продолжать субсидировать внедрение новых отечественных «сквозных» цифровых технологий. И просто делать это, не останавливаясь, несколько лет. И мы на своем примере видим, что такая стратегия работает.

Чего нам точно не хватает, и в чем сильны китайцы, например, так это поддержка в экспорте. Не умеет наше государство поддерживать несырьевой экспорт, IT-шный. Потому что, когда ты «Газпром» или «Роснефть», ты один раз договорился, долго прокладывал трубу, но в целом уже понятно – когда что будет, какой объем, большие контракты, много денег. А когда ты IT-компания, ты в каждую новую страну должен прийти и опять новых заказчиков по кругу убеждать, что у тебя хороший продукт. Это просто банально дорого.

Выход в каждую новую страну стоит от миллиона до двух долларов в год. То есть нужно потратить миллион, если ты просто хочешь в этой стране что-то начать делать. Надо нанять какое-то количество людей, они должны покрутиться, обучиться, по клиентам походить, маркетингом позаниматься. Может быть, в конце первого года у тебя появится какой-то первый бизнес. А окупаемость этих миллионов наступит через три года или через пять лет.

Сколько каждая российская IT-компания может позволить себе таких расходов? На одну, две, три страны? Если мы хотим, чтобы мы от углеводородов и оружия перешли к экспорту IT, нужно им
помогать. Каждая компания должна в год открывать со своими продуктами 5-10 стран.

— Помимо экспорта, как, по вашим оценкам, цифровизация промышленности может сказаться на экономике страны?

— По оценкам разных экспертов цифровизация может дать ВВП России 2-3 трлн рублей в год. Если говорить об отраслях, в которых мы работаем, то мы перемножили наши экономические эффекты на обороты предприятий, и получили эффект в 80 млрд рублей для добычи нефти и газа, 130 млрд в год в нефтепереработке, чуть больше 100 млрд в год в горной добыче и 120 миллиардов в металлургии. Это конкретный эффект, который может получить государство в случае массового перехода на такие технологии, как делаем мы или наши партнеры и конкуренты. Это, конечно, большие цифры особенно сейчас, когда экономика стагнирует.

— Как посчитан этот эффект для отраслей экономики?

— Мы посчитали это через эффекты, которые увеличивают товарооборот, потому что, если у тебя самосвал вывозит на 20% больше угля, значит, при том, что у тебя уголь нормальный, ты можешь продать на 20% больше. Если ты сделал цифровую систему, которая тестирует авиадвигатели и на раннем этапе находит ошибки, ты продаешь двигатели более высокого качества, меньше тратишь денег на гарантию, например.

Кстати, была просто классика в марте прошлого года, когда самолеты летать перестали. Все производили керосин еще два месяца, потому что невозможно перестроить, пересчитать производство так быстро, если у тебя нет цифровых технологий. А надо было делать дизель. То есть, перепроизведенный керосин завис, и это деньги. А, например, система интегрированного календарного планирования с хорошей математикой позволяет пересчитать объем производства в Excel, и перестроить производство в течение недели, а не трех месяцев.

— Вы нацелены только на промышленность, за эти рамки выходить не собираетесь?

— Мы с первого дня сказали, что мы будем заниматься реальным сектором экономики, основными производственными процессами, там, где деньги, там, где задачи. Нельзя заниматься всем, потому что, если ты в промышленности понимаешь, то ты в банках не понимаешь, и в ритейле, и даже в энергетике. Это просто разные истории. Лучше быть чемпионом мира по бегу, чем чемпионом деревни по всем видам спорта. Мы вот так для себя определили.

Беседовал Олег Сальманов