В декабре 2020 года CDO Российских железных дорог Евгений Чаркин стал заместителем генерального директора РЖД. В интервью порталу CDO2day он рассказал о своем назначении и задачах на 2021 год. В первой части интервью читайте также об уникальном опыте РЖД по переводу на удаленную работу более 100 000 сотрудников, о том, какие компетенции необходимы CDO и о многом другом
– Во-первых, поздравляю с новой должностью. И хотелось бы понять, что, собственно, поменялось в Ваших обязанностях, ведь Вы и раньше отвечали за цифровую трансформацию. Это переподчинение генеральному директору?
– Да, совершенно верно, и плюс вхождение в правление. То есть, по сути дела, руководство — генеральный директор и совет директоров — приняло решение, что цифровая трансформация должна стать важной частью повестки работы правления. С точки зрения управления подразделениями пока все осталось, как было. Но моя зона ответственности теперь стала шире: я участвую в принятии решений по всему кругу вопросов на уровне правления.
– То есть, если раньше при принятии решений в правлении по тем или иным проектам не всегда была возможность соотнести их с цифровым развитием компании, то сейчас, поскольку Вы в правлении, то можно будет…
– …Расставить правильно акценты, исходя из различных направлений деятельности компании, сбалансировать интересы разных подразделений, увязать между собой отдельные элементы сквозных бизнес-процессов, что, в конечном счете, сделает цифровую трансформацию более целостной. Наша цифровая трансформация основана на стратегии, которую мы приняли в конце 2019 года, она рассчитана до 2025 года. Эти изменения позволят нам быстрее двигаться по намеченному пути.
– Вас назначили буквально перед Новым годом, и очевидно, что 2021 год для Вас будет знаковым. Какие основные задачи Вы ставите перед собой на этот год как для CDO РЖД?
– Проекты 2021 года направлены на построение цифрового двойника РЖД, среди наиболее приоритетных — создание цифрового двойника для выбранных объектов инфраструктуры, работа с цифровым следом нашего клиента: как грузоотправителей, так пассажиров. Понимание наших клиентов для нас является принципиально важным, поскольку чем лучше мы их знаем, тем лучше удовлетворяем их потребности и тем больше получаем эффекта для компании.
Также я бы обозначил цифровизацию сквозных процессов: инвестиционного процесса, сквозного процесса доставки грузов. Мы будем делать упор не на отдельные бизнес-процессы, а на сквозные. Тем самым достигать максимального эффекта для компании.
– Что входит в понятие цифрового двойника РЖД?
– Цифровой двойник Российских железных дорог включает в себя стационарные и подвижные объекты, управленческие и технологические процессы, параметры внешней среды и модели взаимодействия этих элементов. В комплексе мы получаем виртуальный двойник работы РЖД.
– Что он позволит делать?
– Он позволит более качественно и быстро принимать управленческие решения. Чем больше ты про себя знаешь, чем быстрее ты можешь смоделировать то или иное решение и выбрать подходящий вариант. Цифровой двойник дает возможность понять, как будут себя вести в разных ситуациях разнообразные элементы компании — части единого организма.
– Я правильно понимаю, что, поскольку есть цифровой двойник, вы можете например смоделировать, что будет, если закрыть на ремонт тот или иной путь, посмотреть, как это отразится на вашей деятельности, и в какой день лучше его начать ремонтировать?
– Сквозное планирование — один из элементов работы цифрового двойника. Но есть и более приземленные, хотя и не менее важные для нас элементы. Например, в рамках нашего цифрового двойника инфраструктуры мы получаем в режиме реального времени информацию о текущем состоянии пути. И точно знаем, что в данный момент времени конкретный элемент пути находится в неудовлетворительном состоянии. Это значит, что имеет смысл, не дожидаясь планового срока ремонта, произвести определенные действия, чтобы его исправить. Мы сэкономим рабочее время, ресурсы компании, сэкономим время наших клиентов, потому что пропускная способность пути будет выше.
Ровно то же самое с тягой. Чем лучше мы вместе с сервисными компаниями и производителями понимаем, как себя ведет конкретная единица техники, что с ней происходит, тем оперативнее и эффективнее мы можем принимать управленческие решения, чтобы она работала более надежно и качественно. И так по всем направлениям, включая персонал компании. Чем лучше мы понимаем настроение людей: как люди себя чувствуют, какие у них заботы, тем лучше мы понимаем, как себя будет вести коллектив в целом. А для нас люди являются важнейшим активом.
– Там будет детализация прямо до человека?
– В конечном счете – безусловно!
– Уже в 2021 году?
– Одним из приоритетных направлений 2021 года является создание цифрового портрета сотрудника компании. Внедряя цифровую модель компетенций, удобные сервисы взаимодействия работника с работодателем, мы расширяем набор знаний о каждом сотруднике и создаем основу для моделирования его дальнейшего профессионального и карьерного развития. Это знание поможет сотрудникам не только адаптироваться к изменениям, но и стать проводниками цифровой культуры, активными участниками трансформации.
– Пандемия, понятно, на всех повлияла. В РЖД она ускорила цифровизацию? Или просто поменяла акценты?
– Если бы у нас не было наработок, мы бы не смогли так быстро сделать то, что сделали в 2020 году. За прошедший год мы дважды перевели около 115 000 наших коллег на удаленку. В первую волну мы это сделали за 10 дней. Я считаю, что результаты уникальные по миру. Но если бы мы не разворачивали инфраструктуру ранее, не разрабатывали бы решения для коллективной работы, то вряд ли это было бы возможно. Сделали ли мы это быстрее? Да, быстрее, чем это могло бы произойти в обычной жизни, до пандемии. И мы получили практическое подтверждение, что все, что мы делали в 2020 году, мы делали правильно. Потому что сейчас эта пандемия уйдет, потом будет что-то еще, и мы должны быть готовы к любой ситуации, как с точки зрения работы внутри компании с нашими сотрудниками, так и с клиентами.
И это еще одно направление. Рынок очень высоко оценил средства цифрового взаимодействия с клиентами, в том числе, с точки зрения работы с грузоотправителями, и мы увидели рост спроса на услуги электронной торговой площадки, электронного документооборота.
И хотя было естественное снижение объема перевозок пассажиров, но в грузовом секторе мы, например, увидели даже новых клиентов, которые ранее с нами не работали. Потому что у нас действительно созданы для клиентов удобные инструменты цифрового взаимодействия: это и цифровой канал продаж, и электронный документооборот.
Естественно, мы пересмотрели наши приоритеты в контексте прошедшего года: направили больше усилий на разработку средств бесконтактного взаимодействия для сотрудников и для клиентов на электронный документооборот. Все эти проекты позволили более безопасно работать в сложившейся эпидемиологической ситуации.
Самое важное, что ни один из проектов, которые мы запланировали на 2020 год, не был остановлен.
– На удаленную работу было переведено 115 000 работников РЖД из скольких?
– Всего в РЖД работает порядка 700 тысяч человек.
– Обычно, когда говорят об эффектах цифровой трансформации, то больше говорят либо о сокращении расходов, либо о новых возможностях и росте выручки. Для РЖД цифровая трансформация – это в основном первое или второе?
– И то, и другое, и третье (смеется).
Это, безусловно, и источник повышения выручки – то, как мы формируем предложение для клиентов, насколько мы учитываем их потребности, какие мы можем предлагать услуги. В основе всего этого – цифровизация. Это первое.
Конечно же, оптимизация затрат – это второе важное направление. Мы внедряем программных роботов, которые позволяют роботизировать рутинные операции. Пилотные проекты, которые мы сделали, показали от 30% до 70% повышения производительности труда на отдельных рутинных операциях. Если мы это масштабируем на всю компанию,то можно представить себе колоссальный эффект от сокращения затрат и повышения производительности труда.
– Какие именно рутинные операции?
– Мы начали с блока IT: роботизировали операции по взаимодействию с пользователями, по изменению учетных записей, по обработке обращений. Такие операции лежат в основе работы бухгалтерской, кадровой службы и многих других подразделений компании.
– А какие у стратегии цифровой трансформации РЖД целевые показатели?
– У нас четко зафиксировано, что эффект, который мы должны дать компании благодаря цифровизации, 153 миллиарда рублей до конца 2025 года. Здесь всё: и повышение выручки, и сокращение затрат, и общая производительность труда. Мы посчитали, что косвенный кумулятивный эффект для экономики страны, для партнеров, для государства составит еще около 400 миллиардов рублей.
– Вы прошли путь от CIO к CDO. Какие проблемы Вы на этом пути встретили? Нехватку каких компетенций Вы ощущали, какие были необходимы, чтобы трансформироваться Вам самим?
– Нужно понимать, что я сейчас являюсь членом правления и вынужден разбираться в вопросах, которые выходят за рамки моего ведения как CDO. Но как для этой работы, так и для CDO очень важны не только технологические знания, но и понимание бизнеса. Работа CDO больше предполагает именно компетенции в управлении финансами, в стратегическом планировании и, безусловно, в управлении людьми.
На мой взгляд, цифровая трансформация от цифровизации отличается, во-первых, тем, что при цифровой трансформации данные становятся активом. Это означает, что нужны компетенции в управлении данными и получении от работы с ними прибыли для компании.
Цифровая трансформация — это также выход за пределы компании и построение, что модно сейчас делать, цифровой экосистемы. И в нашей стратегии это серьезный аспект, когда, внедряя нашу платформу, наши сервисы, мы вовлекаем в них наших партнеров. Таких проектов у нас несколько. Это и доверенная среда локомотивного комплекса, когда мы на одну платформу подключаем и РЖД, и сервисные компании, и производителя локомотива. Это и проекты, которые мы реализуем на базе технологии блокчейн: доверенная среда вагонного хозяйства, внедрение смарт-контрактов.
И здесь, конечно, от CDO требуется более системный взгляд. Не просто понимание конкретного процесса в компании, а как он работает, в том числе, на уровне экономики в целом, как между собой взаимодействуют РЖД, партнеры, поставщики, клиенты. Это уже другие компетенции, которые требуются от руководителя цифровой трансформации.
– Есть разные мнения по поводу того, кто лучший CDO – операционный директор или финансовый. Директор, который получает IT-компетенции, или IT-директор, который получает бизнес-компетенции. Или вовсе, что CEO должен отвечать за цифровую трансформацию компании. Как на это смотрите Вы?
– Я абсолютно искренне убежден, что заказчиком цифровой трансформации компании может быть только генеральный директор. Как обычно происходит в компаниях? Чаще, судя по практике, за цифровизацию отвечает либо финансовый, либо производственный блок. И в том, и в другом случае есть перекос, потому что и у финансиста есть своя иерархия интересов и ответственности, и у производственников.
Поэтому, если CIO или CDO находятся в вертикали производственной, естественно, вопросы финансов и экономики являются менее приоритетными, чем вопросы производства. И vice versa, у финансистов, естественно, свои приоритеты. Все организации находятся на разной стадии развития. Поэтому, может быть, иногда приоритет должен быть у экономики. Бывает так, что в конкретной организации на данном этапе ее развития приоритет у производства. Но только CEO, первое лицо, может правильно сбалансировать все интересы. Поэтому, в моем понимании, только первое лицо может быть правильным заказчиком цифровой трансформации.
Если говорить про конкретные профессиональные компетенции, мне здесь было попроще, поскольку я не являюсь профессиональным «технарем», у меня изначально финансовое образование. Поэтому, может быть, мне проще с точки зрения своего бэкграунда иметь такую комплексную картину, чем «технарю».
– То есть, Вы уже были готовый CDO фактически?
– Жизнь подготовила.
– Но одним CDO ведь нельзя ограничиться. У Вас, очевидно, есть команда. И вот недавно Strategy Partners сделали исследование, в котором назвали кадры самым уязвимым местом цифровой трансформации транспортной отрасли России. Как Вы считаете, насколько это справедливо? И что в РЖД делают для того, чтобы это исправить?
– Во-первых, что касается команды, я абсолютно убежден, что мое назначение — это признание не только и не столько моей работы (хотя, наверное, и это тоже), но и, в первую очередь, это признание работы команды в целом. Каким бы сильным ни был руководитель команды, тем более в таких масштабах, как РЖД, к сожалению или к счастью, он не сможет все это сделать в одиночку. Поэтому, безусловно, это действительно признание того, насколько эффективно работала команда в целом, и продолжает работать. С другой стороны, это для нас аванс.
Выводы Strategy Partners мы рассматриваем не как проблему, а как задачу, которую нужно решить. То есть, действительно, вопрос кадров является важнейшим для цифровой трансформации по одной простой причине: у нас крайне амбициозные цели с точки зрения сроков и эффектов. Если не будет людей, которые на всех уровнях иерархии эту культуру цифровизации продвигают,то не будет ничего. А мы говорим про огромный коллектив, который должен научиться работать по-другому, не так, как все привыкли. И культурная трансформация является для нас наивысшим приоритетом.
Поэтому мы для себя выбрали несколько направлений. Первое – это повышение компетенций наших коллег. У нас запущена специальная программа под названием «Лидеры цифровой трансформации», и даже в пандемию мы очень успешно провели дистанционное обучение этих «лидеров изменений». Причем по всей сети железных дорог. Это важный момент, потому что действительно мы начинаем в центре, но следующий шаг – это масштабирование на сеть. Вопрос того, насколько квалифицированными будут люди на местах, на дорогах, является ключевым для успеха в работе.
– Вы сейчас говорите не об айтишниках, а о людях других специальностей?
– И о тех, и о других. Потому что в итоге с внедренным решением работать и получать эффект потом не нам, а заказчику. Естественно, при нашей активной помощи. Поэтому важно иметь компетентных людей и в цифровом блоке, и у заказчиков того или иного решения. Это первое направление.
Второе направление – мы смотрим на кадры, которые у нас пока не работают, но которые мы хотим получить. Для этого мы работаем с вузами. У нас большая централизованная программа совместно с кадровым блоком. Работаем и со школьниками – и здесь у нас активное взаимодействие с центром «Сириус».
Суть в том, что по многим направлениям, которые мы начинаем развивать, еще кадров-то особо нет. Например, квантовые коммуникации. Но мы понимаем, что через несколько лет таких специалистов должно появиться очень много в стране. Поэтому их надо искать еще за школьной скамьей, постепенно взращивая. Это направление для нас крайне важное, и оно действительно всеобъемлющее.
– Только с «Сириусом» сотрудничаете?
– Не только с «Сириусом», это как пример. Мы создали целую сеть «Кванториумов» на дорогах. Мы хотим, чтобы самые талантливые молодые люди со всей страны получили возможность и, главное, захотели прийти работать к нам. Поэтому здесь и «Сириус», и «Кванториум», и детские железные дороги у нас функционируют и пользуются огромной популярностью. И вузы. И повышение квалификации наших сотрудников. Ну и, естественно, поиск талантливых людей на рынке для того, чтобы они работали с нами.
– Корпоративный университет вы с кем-то вместе делаете или самостоятельно?
– Это наша собственная организация. Но, естественно, на конкретные образовательные программы коллеги привлекают компетенции с рынка. По каким-то вопросам никто лучше наших экспертов не знает тематику. Но есть направления, по которым мы хотим привлечь лучшие практики на рынке — с точки зрения работы с клиентами, например, и целый ряд других компетенций, которые имеет смысл привлекать извне.
