Мало кто в нашей сфере не слышал про Алёну Владимирскую — главного рекрутера белых воротничков в российском digital (и уже давно не только в нём). Обладатель премии «HR-бренд года», основательница сервиса персонализированных рассылок с вакансиями «Facancy», а также автор курсов о карьере и колонки Forbes, давно выступает барометром рынка труда цифровых профессий. В интервью CDO2DAY Алёна рассказала о том, какие качества ждёт рынок от CDO, и какие карьерные развилки их ждут перед креслом директора по цифровизации.
— Когда Вы впервые столкнулись с запросом на подбор того, кого мы теперь называем CDTO?
— Лет, наверное, шесть-семь назад. Это была компания из оффлайн-бизнеса, которая к этому времени уже имела первый опыт входа в онлайн. Опыт был противоречивый – несмотря на то, что были получены новые клиенты, компания столкнулась со слишком высокими издержками этого канала.
На тот момент компания работала с внешними подрядчиками: консалтерами, которые и предложили концепцию цифровизации, а также подрядчиками по внедрению, которые были слабым звеном.
В компании понимали, что им внутрь нужна экспертиза человека, который это всё «потащит». Консалтинг – это очень дорого, к тому же консалтеры не готовы брать ответственность за внедрение.
Но вначале функционал новой позиции был непонятен. Доходило до смешного: например, поначалу этого человека хотели подчинить… безопаснику.
Они не понимали на тот момент практически ничего, кроме двух самых важных вещей:
— Изменилось ли с тех пор среднем по рынку понимание задач директора по цифровой трансформации?
— Уровень понимания роли CDTO в российском корпоративном секторе кардинально вырос. Это понимание приходило ступенчато.
На первой ступени это были передовые компании: телекомы и близкие к ним. Вторыми в эту сферу пошли финансовые организации. Третья волна пришла после объявления курса на цифровую трансформацию на уровне руководства страны.
А потом пришла пандемия, которая ясно показала, что без цифровой трансформации не проживёшь: без хорошей автоматизации, без переосмысления каналов и способов связи, без ecommerce.
Из этой точки пошло два тренда: либо добирать экспертизу по цифровой трансформации, либо менять тех людей, которые ранее отвечали за это направление и не справились с растущими требованиями в период пандемии.
Disclaimer: следует не путать «Chief Digital Officer» с «Chief Data Officer». При схожести аббревиатур, у этих позиций разные задачи и статус. В этой статье мы говорим именно про Chief Digital Officer, или про Директоров по цифровизации, отождествляя их с Chief Digital Transformation Officer и Директором по цифровой трансформации соответственно.
— Всегда ли потребность в CDTO обусловлена запросом на изменения в компании? Или это чаще дань моде? Или же поиск волшебной таблетки?
— Чаще всего потребность продиктована двумя вещами:
1. Мы услышали, что где-то пришёл CDTO, и всё выросло. Мы тоже так хотим.
2. У нас это делает много разных людей или консалтеров, это всё дорого и неэффективно, мы хотим привести это всё в порядок, сделать единую стратегию, понимать свои траты и не допускать долгостроя (а все устали от больших трат и долгостроя).
— Сформировался ли сейчас у бизнеса зрелый запрос на профиль специалиста по цифровой трансформации? Иными словами, понимают ли они, кого надо найти?
— Грамотно поставить запрос на человека не сложно. Ну возьми описание вакансии у той компании, у которой уже эта позиция есть.
Должно быть понимание другого: зачем вам цифровая трансформация нужна. Основная проблема лежит не в запросе на человека, а в непонимании сути. Большинство услышали, что нужна трансформация, потому что это какие-то новые каналы, которые очень быстро принесут, условно, новых покупателей, и вообще изменят бизнес, и он станет много прибыльнее и лучше.
И в этом есть ключевая ошибка, потому что они ищут «золушку»: вот мы сейчас её приведём, денег дадим и сразу всё полетит. И пока сам бизнес не поймёт, что такое цифровая трансформация, и что именно ему это даёт, то как бы грамотно они не ставили запрос на человека, ничего не изменится.
— Кто чаще выступает заказчиком поиска CDTO в компании?
— Заказчиками CDTO чаще всего являются акционеры. Реже – финансовый директор, под кураторство которого иногда запихивают цифровизацию, и его это беспокоит. Совсем редко – операционный директор.
— В чём сейчас больше дефицит: в толковых CDTO, или в «правильных» работодателях, имеющих адекватные ожидания от данной позиции?
— Нет однозначного ответа на Ваш вопрос. На рынке очень много людей, которые называют себя директорами по цифровой трансформации. Чаще всего это бывшие CTO и консалтеры, которые выучились на курсах типа сколковских. Но проблема в том, что они рынку не очень нужны. Повторюсь, ключевое – какие успешные проекты ты сделал. Рынок не готов брать людей без опыта внедрения. А дальше возникает дикая история: по рынку бродит куча людей, которые внедряли что-то в маленьких и средних компаниях и считаются себя CDTO. И в эту же дверь ломятся консалтеры, которые внедряли на уровне «я проконсультировал».
При этом есть дефицит директоров по цифровой трансформации высокого уровня. Не хватает людей именно с нужным опытом очень больших внедрений. Таких людей мало и их берегут в своих компаниях. То есть дефицита CDTO нет, но есть перекос между теми, кто на рынке себя называет директорами по ЦТ, и тем, как бизнес видит таких директоров и что они хотят от кандидатов.
— Есть мнение, что термин CDTO во многих случаях просто натянули на прежних директоров по автоматизации, по digital-продвижению и т.д.
— Да! Был такой тренд, но он уходит. Дело в том, что мало кто справился с новой ролью. Те из них, кого поднимали на эту позицию, привносили только свои компетенции: директор по автоматизации воспринимал цифровую трансформацию как внедрение большего количества средств автоматизации; digital-маркетолог воспринимал это как увеличение digital-каналов коммуникаций; безопасник думал о том, как всё сохранить и никуда никого не пускать. Были те, кто поднялся над своими компетенциями и справился с новыми задачами, но большинство этого сделать не смогли.
— Мы перешли к теме качеств идеального CDTO. Что для него первично: отраслевой опыт, компетенции в digital, или компетенции в автоматизации?
— Ни то, ни другое. Для CDTO самое важное:
По поводу третьего пункта поясню подробнее. Дело в том, что качественная трансформация в целом меняет бизнес компании и затрагивает огромное количество разных интересантов из разных подразделений, подсвечивая кучу неэффективностей, а порой и просто воровства.
В целом, руководители подразделений не очень хотят менять то, что у них работает и очень не хотят пускать в свой периметр какого-то человека, который в нём будет что-то переделывать. А цифровая трансформация предполагает, что ключевые участки – будь то финансы, будь то бэк-офис, будь то маркетинг, продажи, логистика —будут каким-то образом меняться.
Нужно уметь договориться с ключевыми людьми, где-то пролоббировать, а где-то и жёстко прожать
Конечно, сопротивление будет сильное, хоть и не всегда открытое. Руководители подразделений будут демонстрировать готовность к сотрудничеству, но при этом охранять свой периметр. Это не всегда связано с воровством — это могут быть и опасения того, что подчиненным станет некомфортно и увеличится текучка, или что на первых этапах цифровизация может замедлить какие-то процессы. Бывает, сами руководители считают трансформацию отвлекающей ерундой — только потому, что до них никто не донёс ценностей этих изменений и поэтому они в них не верят.
Поэтому очень важно обрисовать акционерам и топ-менеджменту на уровне нормальной экспертизы — зачем нам это, какие этапы, деньги, цели. Причём не в горизонте трех-четырех лет – никто сейчас не готов столько ждать, а поэтапно, показывая, что это нам даст через три месяца, через семь, через год, два, три.
Нужно уметь договориться с ключевыми людьми, где-то пролоббировать, а где-то и жёстко прожать. Поэтому эта должность должна сочетать в себе три качества:
При этом не очень важно из какой вы сферы. Важен масштаб бизнеса. Если вы делали ЦТ для маленьких бизнесов, то вас не купит большой бизнес. Если вы делали в большом, то вам не интересно в маленький. Ну и b2b-бизнесы ищут специалистов из b2b, b2c из b2c.
— Какие дипломы должен иметь идеальный CDO?
— Абсолютно всё равно. Идеально, если у него технический бэкграунд. Хорошо иметь какой-нибудь тематический MBA, причём не обязательно по цифровой трансформации, а просто на digital- или технического директора.
Важен не диплом, а откуда человек вышел. В виду больших затрат на это направление, работодатели стараются брать таких людей с релевантным опытом. У него должен быть опыт внедрений в компаниях такого же типа и размера, в рамках схожей платформенной инфраструктуры – в компании с SAP будут искать специалиста, работавшего с SAP, компании с 1С будут искать с опытом в 1С, на Oracle – в Oracle и т.д.
Как ни странно, есть немало CDTO без высшего образования. Шли в технические директора, бросали вуз на третьем-четвертом курсе, вырастая из этого.
Портрет актуальных требований к CDTO от Алёны Владимирской:
— Какой карьерный трэк приводит к этой позиции?
— Есть несколько трэков.
Первый трэк: вы технический директор. У вас уже есть опыт внедрения в большой компании какого-то большого проекта по автоматизации, типа SAP, Oracle и т.д. Дальше вы под себя подгребаете ещё некую digital-историю. Например, под вами идёт создание маркетплейса, плюс под вами ещё кибербезопасность.
После этого вы переходите в компанию большего размера на тот же сектор ответственности, но уже на позицию CDTO.
Второй трэк: вы работаете в конслалтинге и руководите внедрением какой-либо автоматизации. Потом вы для одной-двух компаний разрабатываете стратегию цифровизации, а дальше прыгаете в какую-то крупную компанию её реализовывать.
Третий вариант: вы в какой-нибудь интернет-компании руководите большим блоком на стыке разработки и ещё чего-нибудь, какого-нибудь продукта. И, главное, умеете разговаривать с крупным бизнесом. Вы устали от этой компании, вы обкэшились, вы ещё раз хотите сходить на IPO и получить ещё больше денег — вы переходите в какую-нибудь более крупную компанию на CDTO и автоматизацию.
— Откуда чаще всего просят посмотреть людей?
— Практически всегда просят посмотреть людей из X5 Group, из Газпромнефти, из НЛМК, из Северстали, Мегафона и МТС. Ну всегда будут просить людей из Яндекса и VK (бывшая Mail.ru Group).
Единственное, в чём мы хуже — мы хуже структурированы
— Отстаем ли мы от стран, которые считаются более развитыми?
— Нет, тут мы чаще всего опережаем. Все, кто работал с Западом, с Европой и с США и сталкивались там с продуктами цифровой трансформации, знают, насколько там это всё долго, сложно и тяжело.
Единственное, в чём мы хуже — мы хуже структурированы, у нас это всё практически не описано. Но это проблема в целом российского бизнеса, которому всего 25-30 лет — в сравнении с Европой, где культуре ведения бизнеса 200-300 лет.
Но в целом, с точки зрения скорости и качества внедрений, и вообще количества процессов, которые мы цифровизуем, мы лучше, чем Европа и Америка.
— Значит ли это, что наши CDTO могут быть востребованы на Западе?
— Нет, не могут. Это связано с другими вещами. Очень боятся русских, русских хакеров, утечки данных. Вторая проблема – мы действительно не умеем качественно структурировать, качественно описывать, качественно репортить.
— И заключительный вопрос: ощущает ли сейчас бизнес разницу между терминами Cheif Digital Officer и Chief Digital Transformation Officer?
— В целом воспринимается как одно. Когда у бизнеса нет ещё CDO, то он рассматривает это как единую потребность. Только вписавшись в эту историю бизнес начинает понимать, что там должен быть отдельно CDO, отдельно СDTO, отдельно ещё с десяток других специалистов.
