Кирилл Меньшов: «Технологии приходят и уходят, наша задача правильно эксплуатировать каждый тренд»

— Считается, что телеком, вместе с ритейлом и медиа уже прошли цифровую трансформацию, или большую её часть. В чём заключается цифровая трансформация для «Ростелекома»?

— «Ростелеком» выступает не в роли классического телекома, а как интегрированный провайдер. В нашей стратегии обозначено, что «Ростелеком» — это цифровой партнёр государства, бизнеса и населения. Мы себя не мыслим только телекомом, это важно. При этом, конечно, телеком — это существенная часть нашего бизнеса. 

Цифровая трансформация обычно состоит из двух частей. Первая — как меняются компании, бизнес-модели и культура. Вторая — про разные технологии, которые являются частью цифровой трансформации: блокчейн, облака, искусственный интеллект, интернет вещей и т.д. Если посмотреть на портфель «Ростелекома», там все эти технологии есть. В облачном бизнесе мы – номер один. По блокчейну сейчас хайп схлынул, но мы на нем делаем выборы. Если взять интернет вещей, там тоже есть наши проекты. 

Важный момент, что в плане технологий, которые с академической точки зрения являются частью цифровой трансформации, «Ростелеком» либо уже номер один, либо скоро им будет. Как я уже сказал, мы взяли на себя задачу быть цифровым партнером государства и бизнеса. Неизвестно, кто на какой стадии находится: кто-то амбициозно считает, что закончил трансформацию, кто-то считает, что еще не начал. Я думаю, что никто из них не прав, просто потому, что они не знают, какой будет результат через 10 лет. Общество меняется, все тренды меняются, госуправление цифровизируется, в корпорациях меняются стратегии цифровой трансформации. Представить, какой результат дадут переплетения этих трендов через 10 лет, невозможно. Мы должны быть всегда актуальными. 

— А как это влияет именно на саму компанию?

— Тут две стороны одной медали. С одной стороны, мы меняемся сами, с другой — помогаем меняться другим. Мы не знаем, например, как правильно вести медицинский бизнес, но помогаем медицинским компаниям цифровизироваться.

Поэтому подходы немного разные, в зависимости от того, про какую сторону этой медали говорить.

— Хотелось бы про обе стороны поговорить…

— Давайте начнём изнутри — там всё достаточно просто. Мы не банк, который раньше бумажки перекладывал, не страховая компания, которая полисы выписывала. «Ростелеком» — это технологическая компания, которой уже больше 100 лет. Для «бумажной» компании переход в цифру — огромный квантовый скачок, потому что для них технологии не родные, для них это серьезная трансформация. Мы же просто меняем одну технологию на другую. 

У нас из-за этого своя структура. Например, у нас нет CDO в чистом виде, потому что нам не надо внутри компании объяснять всем, что такое технологии: все в компании знают, что это такое. Поэтому у нас нет специальных позиций, нужных обычно в компаниях, на которые приходят люди и рассказывают, как можно цифровизировать всё. Это не про технологическую компанию, нас не надо этому учить. 

— Цифровая трансформация «Ростелекома» — это набор инициатив по каждому из направлений. Но есть какая-то общая стратегия трансформации или это гибкая история?

— Она могла бы быть, если бы мы могли предсказать результат и сказать, что будет вот так. Тогда мы бы классическим способом семидесятых годов прошлого века написали стратегию достижения конкретного результата. Но сейчас мы не знаем, каким будет общество через 10 лет.

— Тогда как оценивать успешность цифровых трансформаций?

— Есть определенная грань, которую нельзя переходить. Цифровая трансформация не самоцель. Мерилом является успешность организации, её ценность в долгосрочной перспективе, а не финансовые результаты за прошедший год. Это тоже важно, но можно ведь улучшить финрезы одного года, угробив организацию на ближайшие 10 лет. Вопрос именно в сбалансированности: достаточное ли количество инвестиций и ставок у нас сделано в будущее организации, и насколько верно мы их распределяем. 

— Формальных каких-то целевых показателей нет, или они просто отдельные по каждому направлению?

— Правительство недавно утвердило директивы, которые определяют определенный KPI цифровой трансформации. На наш взгляд они достаточно мелко нарезаны, например, проникновение электронного документооборота, проникновение цифровых монтажников и т.д. 

Условно говоря, давление одного колеса в автомобиле — это параметр важный, и плохо, если одно колесо сдуется. Но является ли этот параметр мерилом успешности вашей поездки, скажем, на дачу, большой вопрос. 

— А есть какие-то измерения, насколько эти новые инициативы, про которые вы говорите, повысили эффективность, снизили косты, увеличили выручку? Можете ли оценить влияние цифровой трансформации «Ростелекома» на расходы, выручку?

— Конечно, есть изменения, но их надо измерять на уровне каждой инициативы. Посчитать это несложно, но это будут умозрительные цифры, потому что не понятно, какая в этом результате доля, например, новой системы мотивации монтажников или падения нашего конкурента. Я знаю, что многие, говоря про трансформацию, так и делают, но нам важно другое. 

Цифровая трансформация для нас не является драйвером изменения компании. «Ростелеком» — это большой корабль, который плывет по волнам технологических трендов. Появились телеграммы — мы начали отправлять телеграммы, потом появилась фиксированная связь, затем начали отказываться от телефонов, появилась мобильная связь. Технологии приходят и уходят. Сейчас уходит выручка от фиксированной телефонии, мы замещаем ее новыми продуктами: умный дом, цифровое телевидение, цифровая медицина. И наша задача правильным образом эксплуатировать каждый тренд — под них мы обязательно все меняем, потому что таксофоны обслуживаются совсем иначе, чем облака и дата-центры.

— Еще немного поговорим про цифровую трансформацию внутри «Ростелекома». Вашу модель управления Gartner отметил, как эталонную… 

— Модель является прямым продолжением деятельности нашей компании. У нас более двухсот технологических продуктов и сервисов. Мы развиваем вместе с государством госуслуги, биометрию, цифровые паспорта. Помимо этого, у нас есть и таксофоны, и фиксированные телефоны в квартирах, и проводной и беспроводной интернет, и VPN, и цифровое телевидение. И, соответственно, у нас есть около ста команд, и они настолько разные, что невозможно их сделать единообразными. 

В этом и есть суть нашего нового Framework, он более инклюзивный. Он не про то, как всем выстроиться строем и идти одинаково, пусть и гибким agile-строем. А напротив, как, работая по-разному, оптимизируя устройство каждой команды (под технологии, продукты, контрагентов, бизнес-партнеров, клиентов), иметь общую культуру. Оценивать модель не по тому, кто более agile или более цифровой, а по тому, насколько эта команда оптимизирована именно под то, чем она занимается. Главная ценность нашей модели не в том, чтобы делать наиболее инновационно, а в том, как правильно самоорганизоваться, подстроиться под то, что есть и быть эффективными именно в этом «сетапе». 

— Как эту модель можно было бы охарактеризовать? Не что она делает, а как она это делает?

— Для нас эта модель — неразрывная связь трех компонентов. 

Первая часть — структура модели управления. В модели framework есть принципы взаимодействия команд друг с другом и механизм работы с обещаниями и ожиданиями. Как и в agile есть набор определенных ритуалов, которые должны проходить команды. Очень важно, что структура лёгкая, потому что совсем без структуры людям сложно, им нужна какая-нибудь видимая вещь. Им нельзя сказать: «Всё, идите, делайте! У вас всё получится!». В маленькой команде это возможно, но, когда мы говорим про сотни людей, так работать не будет, как бы вы их ни мотивировали.

Вторая часть — культурологическая. Все современные модели управления больше культурологические, человеческие, нежели структурные. Менеджерская мысль заводов Форда 100-летней давности была про то, как написать для каждого должностные инструкции, положения подразделений, процессы входа-выхода. Человек в нем был как биоробот, который выполнял должностную инструкцию. А все современные модели agile наоборот становятся всё менее структурными. Регламенты меняются на ритуалы, и мы больше работаем с людьми, их взаимодействием, ценностями. 

Третья часть — это IT-составляющая. Невозможно работать во framework без должной IT-обвязки. У нас есть IT-решения, которые позволяют работать над политикой команд. 

В итоге получается целостная модель, которая совмещает три ключевых компонента: структурный, культурный и IT-обвязку, чтобы всё вместе это эффективно работало.

— По сути, Gartner признал вашу модель benchmark’ом? 

— Он нас внес в список референсных моделей. 

— В этом секрет успеха вашей модели IT?

— Во всех трех компонентах. В чём секрет бегуна? В том, что у него мышцы сильные, кровеносная система хорошая или в том, что у него сердце мощное? Все компоненты должны быть гармоничными и соответствовать результату. Если всё у бегуна хорошо, а сердце слабое, он не пробежит марафон или пробежит, но один раз. Поэтому здесь важны все составляющие. 

— Можно все-таки выделить ключевой принцип вашей модели?

— Наверное, ключевое — это принцип самоорганизации. Наша культура основывается на принципе self-authonomy. Сделать одну автономную команду очень легко. А вот как сделать так, чтобы было сто таких команд, которые бы при этом друг с другом нормально взаимодействовали и давали общий результат? Вот это сложно.

— И как достигается эта самоорганизация?

— За счет структурной и культурной части. Как застывает бетон в стене? Бетон же жидкий, а стена твёрдая. Его держит опалубка. С одной стороны, нужно сделать опалубку, а с другой стороны нужен хороший бетон. Опалубка — это структурная часть фреймворка, а хороший бетон — это культурологическая часть. И вот вместе они как раз дают результат.

— Если переходить ко второй стороне медали цифровой трансформации, как «Ростелеком» помогает трансформировать другие отрасли, компании? Опишите наиболее яркие кейсы.

— У нас есть классические продукты, которые находятся в фундаменте цифровой трансформации других компаний. Например, каналы связи. Понятно, что цифровизация немыслима без нормального интернета. Это только кажется, что задача лёгкая. Просто мы ее понимаем через призму домашнего интернета, а он, с точки зрения инфраструктуры, неприменим для построения настоящего бизнеса, будучи слишком ненадежным. Поэтому есть целый ряд проектов, когда мы цифровизируем компании под ключ, с точки зрения каналов, например, с ВТБ. 

Мы строим очень надежный фундамент, на котором потом может строиться цифровой бизнес. Для банков, например, у которых большое количество физического присутствия и операций, такой фундамент очень важен.

Помимо каналов связи, в фундаменте цифровой трансформации должна лежать информационная безопасность. В прошлом году количество киберпреступлений превысило количество реальных преступлений. В нашей стратегии есть отдельный кластер по информационной безопасности и большое количество сайтов «закрыто» нашими средствами. Эта область бизнеса ежегодно увеличивается в два-три раза. 

Следующая история — это ЦОД, облака. Все сейчас поняли, что в цифровом мире жить с собственными дата-центрами очень сложно, коронавирус это хорошо показал. Мы видим большой рост спроса на дата-центры, на co-location, на облака и облачную инфраструктуру. Здесь тоже есть значительный рост — не зря мы усилились «Даталайном», и сейчас мы эту структуру активно развиваем, она растёт кратными темпами. 

Хочу отметить, что настоящий бизнес находится не в ярких, а в больших кейсах. Например, каналы связи ВТБ, или большое гособлако, куда планируется в будущем перенести большое количество государственных информационных систем. Вот это настоящая трансформация государства, отрасли, индустрии. А рассказывать про то, как мы для одной из компаний агросектора решили проблему плохой видимости, определения местоположения каждой единицы техники или управления техникой на поле — это красивая история, но она, честно говоря, малозначимая. У нас есть красивые проекты, но наши акционеры ценят не это. 

— Вы сказали про связь, инфобезопасность, облака. Заказчик может взять у вас инфобез и не брать облако, или пользоваться связью, но не пользоваться инфобезом. Есть ли примеры, когда «Ростелеком» организовал цифровую трансформацию по всем этим направлениям для какой-то компании?

— Ожидать такое в коммерческой компании сложно. Крупный бизнес не может так рисковать, потому что работа с единственным поставщиком — это тотальная зависимость от него. Сегодня мы живем в поствендорном мире. Например, раньше любой банк ассоциировался с бумажками, переводами, управление финансами — технологий там не было вообще. Были какие-то айтишники, которые только обслуживали компьютеры и АБС, а был вендор, который всё разрабатывал. «Вендерное мышление» было широко распространено в некоторых отраслях 15 лет назад. Но сейчас это не так. 

Мы предлагаем компаниям свой пазл. Потому что у нас есть свои центры обработки данных, каналы связи, виртуализация, облака, операционные системы, базы данных, платформы разработки продуктов и центры разработки, дизайн-студии. Мы можем сделать все полностью. Собственные продукты мы так и создаем. Так же делаем госуслуги и цифровые избирательные процессы. Такой подход характерен для государственной цифровизации, потому что у них, как правило нет своей инфраструктуры. А когда мы входим в коммерческую организацию, мы говорим: «Смотрите, у нас есть полный спектр», но в компании есть, например, технологический отдел, центры трансформации и цифровизации, разработки, которые сильны в отдельных областях: искусственном интеллекте, метапродуктах, кредитных конвейерах. И мы вместе смотрим, в чем мы можем им помочь, как можем собрать с ними пазл. В результате мы говорим: «Мы можем дополнить ваш пазл ЦОД, облаками и биометрической технологией».

Наши отношения с каждым заказчиком уникальны. Кому-то нужны рекламные экраны, где-то мы цифровизируем буровые установки и т.д.

— Вы говорили, что «Ростелеком» — это фактически энейблер для трансформации разных отраслей. Как вы думаете, на каком этапе сейчас находится цифровая трансформация отраслей экономики в России?

— Сейчас идет нащупывание баланса стратегических ориентиров. Оно началось, наверное, пару лет назад, и в разных компаниях на разных стадиях находятся. 

Все компании сейчас принимают стратегии цифровой трансформации, создают портфели цифровых инициатив, создают собственные центры разработки. У каждой крупной компании есть либо дочернее общество, либо внутренняя разработка. Они нарабатывают определённые экспертизы в каких-то технологиях и процессах, и движутся в сторону IT-компаний. 

Что такое IT-компания? ДНК обычной компании: нефтяной, банковской, страховой, телеком — это бизнес, который она ведёт. А есть вендоры, поставщики IT-решений. 

IT-компании живут иначе, у них ДНК другая. Facebook не покупает соцсеть у разработчиков соцсетей, Google не покупает поисковые движки у разработчиков поисковых движков. Их решения это и есть бизнес IT-компаний. Они их разрабатывают, эксплуатируют, продают. Решения неразрывно связаны с самой компанией. Facebook никому свою соцсеть не продаст, потому что тогда будет просто второй Facebook, эта соцсеть неотделима от бизнеса компании, от ее бренда. 

И сейчас все остальные компании тоже нацелились действовать в этом векторе. Они говорят, что IT-решения это ключ для них, которые они сами будут разрабатывать. Поэтому многие компании сейчас изобретают свои велосипеды: облачные сервисы, платформы разработки, платформы для big data и так далее. 

Но с другой стороны, этим компаниям становится понятно, что всё сами они точно не разработают. Сложно представить, что у каждой компании будет такое же «меню» технологий, как у «Ростелекома». 

Пока не нащупано равновесие: что компании делают сами, а где используют чужое. Все компании находятся в поиске грани, что делать самостоятельно, а что отдавать на аутсорс. И поэтому мы практически нигде в крупном бизнесе не делаем full stack, как раз из-за поиска этого баланса.

— Есть сегодня какие-то еще актуальные проблемы, которые вы видите в цифровой трансформации компаний и отраслей?

— Есть проблема скорости перехода, проблема последнего старого солдата, старого клиента. Многие компании создают хорошие цифровые продукты, но скорость адаптации этих продуктов достаточно низкая. Например, у многих компаний есть цифровая заправка, когда, вы можете приехать на АЗС и не выходя из машины, в приложении кнопку нажать и вам зальется бензин. Казалось бы, они могли бы перейти на полностью автоматические заправки по всей стране, и даже платежные терминалы не делать. Но так не происходит, потому что большое количество людей пока не готовы к этому.

Тоже самое с цифровым кадровым учетом. Если у вас есть хотя бы один сотрудник, который отказался от электронной трудовой книжки, вы не можете полностью трансформироваться в цифру. Вам приходится поддерживать legacy-процесс. Если у вас есть хотя бы один контрагент, который не хочет переходить на электронную подпись и электронный документооборот, вы будете вынуждены держать сотрудника, который будет вести корреспонденцию и ставить печать.

— Во многих отраслях одна из важнейших проблем цифровой трансформации являются компетентные кадры. Есть ли эта проблема в вашей отрасли?

— В нашей отрасли другая проблема: все сейчас изобретают себе велосипеды, и мы начинаем сильно распылять силы айтишников, в этом и есть проблема эффективности. Плюс в современной геополитике рынок имеет ограниченный размер: он стал заметно меньше. Когда мы говорим, что сил айтишников тратится больше, чем нужно, это означает что какая-то отрасль дотирует их труд. В результате в нашей экосистеме работа айтишников дорожает, их начинает не хватать. При этом они решают задачи, которые могли бы и не решать. 

Но это саморегулирующаяся система, государство не может взять и это как-то урегулировать. Система, рынок должны сами найти баланс. И он найдется, в этом нет сомнений.

Беседовал Олег Сальманов