CDO2DAY
Цифровой анализ

Пять способов заставить платформенную IT-модель работать

Фото: East News

В аналитической статье BCG рассказывает, о том, как изменить организационную IT-модель компании, обещая что переход к платформенной модели принесет ошеломляющие результаты. Так, в компании, которой BCG помогала с цифровой трансформацией производительность выросла на 25-50%, сроки внедрения сократились с 2-3 лет до 3-12 месяцев, а стоимость содержания IT-отделов сократилась на 20-30%

Руководители отделов информационных технологий всегда страдают от бюджетных ограничений, однако раньше им удавалось увеличить свои цифровые возможности, с тем чтобы работать более эффективно и с меньшим штатом. Увы, сегодня эти бюджетные ограничения усугубляются необходимостью модернизации IT-среды. Многие руководители оказались меж двух огней: с одной стороны, требуются дополнительные средства на жизненно важную модернизацию систем, с другой – сокращать штат дальше некуда.

По нашему мнению, имеет смысл преобразовать сами компании и изменить принципы работы, внедрив платформенно-ориентированную IT-модель. Такая новая модель потребует гибкого сотрудничества технических и функциональных специалистов, оно обеспечит создание и внедрение бизнес-решений, благодаря которым ускорение вывода продукта на рынок и повышение производительности могут оказаться 2-4-кратными. Более того, подобная трансформация позволит наполнить бюджет для модернизации IT, ускорив создание стоимости и повысив удовлетворенность клиентов или пользователей.

 

Новые модели работы

К сожалению, руководители IT-отделов страдают далеко не только от ограниченного бюджета: им приходится преодолевать множество препятствий в области цифровой трансформации, что, в свою очередь, плохо сказывается на показателях компании. Пандемия COVID-19 тоже подлила масла в огонь и беспрецедентно обострила проблемные моменты. Среди основных болевых точек можно выделить недостаточную координацию с другими заинтересованными лицами; недостаточное взаимодействие международных и местных команд; недостаточную согласованность методов работы; ограниченность навыков и умений на местах; вопросы, связанные с качеством данных; недостаточный контроль эволюции данных – ограниченная возможность видеть и управлять тем, как «бизнес логика» получает продолжение в основных и транзакционных данных в IT-ландшафте компании влияет на качество продукта.

Впрочем, есть и хорошие новости – развитие технологий приводит к появлению новых рабочих моделей, с помощью которых компании могут эффективнее решать появляющиеся задачи. Подстраивая технологии и человеческую организацию друг под друга, компании смогут преодолеть разрыв между масштабируемостью (которую обеспечат технологии) и гибкостью (которую обеспечат люди). Сегодня у компаний есть типовые API и микросервисы, которые обеспечивают взаимодействие на основе открытого исходного кода, снижая транзакционные издержки и поддерживая внедрение инноваций. Кроме того, успехи «бионического обучения» позволят компаниям быстро улучшить процессы и повысить выработку. Машинное обучение выявляет шаблоны в больших данных, а люди изучают собранную информацию, чтобы убедиться в ее рациональном значении.

 

Определение платформенной организации

Как убедиться, что новые рабочие модели функционируют на все 100% и действительно решают проблемы? Например, можно применить платформенную IT-модель. Вкратце: такая модель объединяет людей с общими интересами в определенной функциональной или технической области, предоставляя им возможности для прямого сотрудничества на определенной платформе и работы над конкретным проектом. Такая модель ориентируется на клиента и действует с учетом существующих бизнес-процессов и производственных потоков.

При платформенно-ориентированном подходе работающие на платформе команды управляют сквозными процессами (от начала разработки до запуска) и наделены правами принимать ключевые решения для скорейшего получения прибыли. Для увеличения эффекта такие команды проводят консультации и предоставляют услуги другим коммерческим и технологическим подразделениям. Также они организуют сотрудничество между компаниями, устраняя барьеры для обмена данными и опытом.

Существуют четыре организационных блока внутри платформенной IT-модели (два вертикальных и два горизонтальных), которые взаимодействуют друг с другом на постоянной основе: бизнес-платформы, технологические платформы, платформы практикующих групп и платформы сквозных команд.

 

Бизнес-платформы представляют собой вертикально интегрированные команды и состоят из специалистов по бизнесу и технологиям, которые на протяжении жизненного цикла разработки занимаются всем, что связано с цифровым решением (его интерфейсом, данными, программной частью), вернее, с его определенным разделом – это могут быть продажи и маркетинг, управление поставками или данными, поддержка. Такое «сквозное владение» определяет бизнес-процессы и этапы работы, а также сопутствующие IT-сервисы и персонал. Эти команды руководствуются стратегическими потребностями бизнеса и несут ответственность за успех или неудачу разрабатываемых ими решений. Они применяют гибкие методы работы, подстраиваются под конкретные решения, разрабатывают решения поэтапно, масштабируют цифровые и технические процессы. Обычно такие команды с каждым кварталом получают все больше бюджетных средств, ведь начальство видит результат их работы.

Бизнес-платформы больше всего подходят для управления полностью цифровыми услугами или продуктами, скажем, для отслеживания баллов, накапливаемых часто летающими пассажирами авиакомпании. Впрочем, такие платформы могут работать и совместно с физическим бизнесом, обеспечивая оптимизацию его бизнес-потоков. Например, в случае с потоком реальных товаров (это может быть управление поставками какой-то продукции) платформа может помочь с управлением цепочкой добавленной стоимости и доставкой товаров, а также перестройкой основных существующих процессов и технологий). Кроме того, бизнес-платформы могут применяться для управления персоналом: с их помощью можно разрабатывать графики обслуживания и посменной работы, а сотрудникам можно предложить электронный доступ к такой информации с возможностью обмена ей в цифровом виде.

Мы выделили основные факторы построения бизнес-платформ:

  1. Объединение рабочих групп;
  2. Гибкая масштабируемая структура;
  3. Роли в рабочей группе;
  4. Численность рабочих групп;
  5. Уровневая организация платформы;
  6. Руководство платформой;
  7. Гибкая модель работы команды;
  8. Запуск создаваемых решений;
  9. Вовлеченность бизнес-подразделений;
  10. Подготовка рабочих команд к работе;
  11. Отчеты членов команды;
  12. Отчеты владельца платформы;
  13. Отчеты технического руководителя.

 

Технологические платформы, по сути, представляют собой вертикально интегрированные технические IT-команды, которые разрабатывают и используют IT-платформы для удовлетворения конкретных технологических потребностей бизнес-платформ. Такие группы в полном объеме отвечают за инструментальные, инфраструктурные и технологические стандарты. Используя гибкие методы работы и ориентируясь на конкретное решение, они поэтапно решают вопросы разработки и одновременно – масштабирования инструментальных, инфраструктурных и технологических стандартов (впрочем, возможны исключения: иногда технический ландшафт не допускает независимой разработки agile-командами). Такие команды также получают дополнительные бюджетные средства в каждом новом квартале, поскольку их деятельность положительно влияет на бизнес.

Чтобы технологические и бизнес-платформы могли успешно сотрудничать, они должны иметь в своей основе единую информационно-цифровую платформу (DDT). Модульная архитектура такой платформы отделяет данные от основных транзакционных систем – таких как системы управления ресурсами предприятия или взаимодействием с клиентами. Архитектура такого типа создаёт модульные интерфейсы между системами и использует облачную инфраструктуру для большей гибкости и скорости. Кроме того, она создаёт цифровой интерфейс с высокой адаптивностью, способный подстраиваться под нужды клиента, поставщика и самого работодателя.

Благодаря DDP стек технологий получает простые интерфейсы, данные перемещаются быстрее и становятся для компании новыми конкурентными преимуществами. Agile-команды получают возможность работать по-новому и лучше взаимодействовать друг с другом. Благодаря искусственному интеллекту (AI), и используя программное обеспечение с открытым исходным кодом и облачные сервисы, DDP cможет по-новому комбинировать внутренние и внешние данные, предоставлять эти данные как услугу для омниканального умного бизнеса и выпускать новые цифровые сервисы раз в несколько недель, а не раз в год-полтора.

 

Платформы практикующих групп включают в себя горизонтально интегрированные команды специалистов по цифровым технологиям (например, владельцев продукта, руководителей и менеджеров технических отделов, SCRUM-мастеров), специализирующихся на определенных вещах (например, UI/UX, контроле качества или интеграции). Они накапливают опыт в своей области и делятся наработками с членами других команд. Они консультируют линейных руководителей, которые не так хорошо разбираются в теме, а также могут организовывать повышение квалификации и обучение. В таких сообществах всегда есть покровитель из руководства компании и руководитель сообщества, которым обычно является ведущий инженер. Основные члены сообщества отвечают за организацию мероприятий и помощь руководителю, тогда как рядовые участники сообществ могут выбирать себе занятие, руководствуясь личными интересами.

 

Платформы сквозных команд объединяют горизонтально интегрированные команды для лучшего управления и координации определенных важнейших функций в IT-модели. К таким функциям можно отнести:

1) Стратегическое планирование в области данных и технологий. Команды координируют разработку и реализацию стратегии в отношении данных и технологий; а также управляют портфелем технологий.

2) Архитектура предприятия. Команды разрабатывают принципы организации архитектуры под конкретные технологические задачи. Такие принципы согласуются комитетом, в который входит руководитель IT-отдела и технологические лидеры.

3) Финансирование и снабжение. Команды поддерживают стратегически важные отношения с основными технологическими вендорами, а также определяют принципы финансирования и снабжения в области обеспечения технологиями и инструментами. Такие принципы согласуются комитетом, в который входит руководитель IT-отдела и технологические лидеры.

4) Кибербезопасность и соблюдение законодательства. Команды минимизируют риски в области цифровой безопасности с учетом государственных законов, политик, требований к управлению цифровой безопасностью и данными.

5) Техподдержка. Команда выстраивает техническую поддержку, автоматизируя решение простых вопросов и перераспределяя сложные вопросы между рабочими группами, обладающими необходимой квалификацией.

6) Переход данных и технологий. Команды следят за внедрением целевых культурных ценностей, структур предприятия, методов работы, оснастки и технологий.

 

 

Люди на платформах

Модульная архитектура платформы позволяет автономным командам работать с большей скоростью над созданием стоимости бизнеса. При этом члены команды должны обладать необходимыми умениями и навыками, а также знать, как использовать новые, гибкие методы работы. Таких специалистов мало, и поэтому компаниям приходится периодически пересматривать свои требования к квалификации сотрудников и наполнению своего штата.

Некоторые специалисты, например программисты и аналитики данных, обычно уже работают в компании, правда им потребуется усиление. Однако компаниям могут понадобиться и куда более редкие умения, в частности – в области кибербезопасности (например, SecOps и специалисты по управлению идентификационной информацией и доступом), гибкого управления (скажем, scrum-мастера), а также инфраструктурных и облачных систем (специалисты по облачным технологиям).

В ряде случаев лучшим решением будет нанять специалиста извне, однако учитывая редкость подобных навыков и запрашиваемые их обладателями зарплаты, иногда стоит рассмотреть повышение квалификации уже имеющихся в штате специалистов. Чтобы выявить наиболее подходящих для этого сотрудников, мы предлагаем провести проверку цифровых знаний, включающую как самооценку, так и отзывы руководства. Если компании разработают собственные программы повышения квалификации, по прохождении которых участники будут получать общепризнанные сертификаты или дипломы, у кандидатов появится дополнительный стимул. Кроме того, компании могли бы предлагать своим сотрудникам собеседования для составления плана карьерного роста с участием руководителя и/или начальника по персоналу – это тоже могло бы обеспечить дополнительную мотивацию сотрудников.

 

 

Новые способы работы: пять принципов

Прежде чем позволить таким платформенным командам работать в полную силу и перестать требовать от них соблюдения устаревших правил, любой руководитель захочет удостовериться, что все это действительно сработает. Чтобы помочь компаниям внедрить новые способы работы и обеспечить эффективность платформенных моделей, мы выделили пять основных принципов работы с ними:

1. Полуавтономное принятие решений. Позвольте платформенным командам самостоятельно принимать определенные важные решения – быстро и независимо, однако с соблюдением корпоративных стандартов и политик для обеспечения управляемости и масштабируемости. Например, такие команды могут самостоятельно выбирать инструменты для использования в ходе разработки при условии, что такие инструменты являются облачно-ориентированными и подходят для API-сервисов.

2. Ориентированность на клиента/пользователя. Пусть ваша IT-структура отражает вашу бизнес-структуру (например, программная платформа для управления цепями поставок может взаимодействовать с соответствующими подразделениями компании).

3. Использование новых возможностей IT и данных. Используйте и объединяйте современные решения в области IT и данных для более эффективного принятия решений на всех уровнях компании (в частности, в том, что касается ее архитектуры, инфраструктуры, управления портфелем и руководства) с учетом общепринятых определений, метрик и стандартов.

4. Высокий профессионализм сотрудников. Чтобы использовать платформы, потребуется повысить квалификацию сотрудников и изменить способы работы. Компаниям стоит оценить свои потребности в области кадрового обеспечения и разработать план найма новых сотрудников, а также дополнительного обучения имеющегося персонала.

5. Масштабируемая гибкость. Поощряйте гибкие способы работы (например, с новыми ролями, обязательствами и правами в отношении принятия решений) на всех уровнях организации – это обеспечит быстрое масштабирование и гибкое реагирование на колебания рынка. Обеспечьте взаимодействие внутри компании: создайте сквозные команды, включающие представителей как IT, так и бизнеса, которые будут действовать по итеративным алгоритмам, получать обратную связь от бизнеса и тем самым гарантировать быстрое решение актуальных задач.

Кроме всего вышесказанного, тесное переплетение технологии и кадров, лежащее в основе платформенной организации, является залогом перехода к бионической компании, где люди и технологии подстраиваются друг под друга, обеспечивая трансформацию операций и достижение новых результатов – разработку новых предложений и бизнес-моделей, персонализацию клиентского опыта и взаимоотношений. Мы уверены, что за бионическими организациями – будущее.

Ценность быстрого внедрения

Многих пугают перспективы цифровой трансформации, но используя принцип speedboats (быстрые катера, разведывающие путь перед массивным судном) такая трансформация может происходить поэтапно и управляемо, благодаря платформенно ориентированной IT-модели на основе DDP-архитектуры. Speedboats – это термин, означающий быстрое и гибкое частичное внедрение новой организации или способа работы. В этом случае любой из этапов внедрения требует минимальных усилий, обеспечивает ограниченный эффект, мало зависит от остальной организации, имеет большое значение, гарантирует прозрачность заинтересованным участникам бизнеса и IT-отдела, а также может реализовываться изолированно, независимо от других этапов трансформации.

По нашему опыту реализация принципа платформенности улучшает клиентский опыт, а также повышает прозрачность ситуации с прибылями и убытками. Также к преимуществам можно отнести улучшение взаимодействия бизнеса и IT и, как следствие, повышение качества разрабатываемых продуктов; реализацию гибких циклов запуска продукта с сокращением сроков внедрения в 2-4 раза; минимизацию непроизводительных механизмов и увеличение доли интегрированных способов непрерывной оптимизации с повышением производительности в 2-4 раза; цифровизацию операций и клиентского опыта с улучшением соотношения доходов и расходов на 10-15%; а также более гибкую рабочую среду, интересную для лучших работников и привлекательную для новых сотрудников.

К примеру, BCG сотрудничала с крупной промышленной компанией, которая для борьбы с последствиями COVID-19 разработала цифровые сквозные процессы, рассчитывая повысить клиентоориентированность, создать интегрированные предложения, ускорить разработку и улучшить производительность труда. Для решения поставленных задач мы создали платформенную операционную модель, стоящую на трех столпах:

Технология. Мы описали новую целевую архитектуру на базе DDP, способную обеспечить клиенту бесшовный непрерывный маршрут. Мы также предварительно оценили технологическую зрелость компании и пути решения ее проблем за счет такой архитектуры.

Кадры. Мы провели исследование, в котором приняли участие 3200 штатных и внештатных IT-сотрудников, и определили необходимые роли, умения и мероприятия более чем для 1850 штатных единиц, после чего сформулировали задачи по распределению существующих кадров с учетом конкретных задач и квалификации.

Организация и способы работы. Мы разработали и спланировали процедуру перехода, а также создали подробный сценарий внедрения платформы.

Быстро внедрив такую платформенную операционную модель, компания заметно сократила сроки перехода к бионической модели. Благодаря новым алгоритмам работы компания смогла отделить данные от приложений (что в свою очередь обеспечило независимую разработку приложений) и определить основные направления для извлечения прибыли (как за счет использования существующих возможностей, так и за счет их масштабирования на всех уровнях предприятия).

Результаты этого проекта оказались ошеломляющими во всех отношениях: производительность выросла на 25-50%, сроки внедрения сократились с 2-3 лет до 3-12 месяцев, автоматизация DevOps сократила объем подготовительной работы на 90% (тем самым улучшив операционную гибкость), а стоимость содержания IT-отделов сократилась на 20-30%.


Источник / Перевод В.Макогоненко

 

Карим Чабуни

Управляющий директор и партнер BCG, Париж

Марк Шуринг

Управляющий директор и старший партнер BCG, Амстердам

Эндрю Вайт

Старший аналитик данных BCG, Бостон

Мигель Монедеро

Аналитик данных BCG, Мадрид