Цифровая трансформация «Газпром нефти» признана одной из самых успешных в промышленном комплексе

– «Газпром нефть» – одна из первых нефтяных компаний России, которая начала цифровую трансформацию своего бизнеса. Что, по вашему опыту, необходимо для успешного движения в этом направлении?

– Первый и в какой-то степени определяющий фактор эффективной цифровой трансформации бизнеса – это осознанное желание бизнеса меняться. Поэтому первоочередная задача команды, реализующей трансформацию, – вовремя диагностировать присутствие или отсутствие запроса на изменения и во втором случае сформировать его. Каким способом? Можно указать бизнесу на успешные примеры конкурентов, можно обратить внимание на необходимость минимизировать рыночные риски или, напротив, расширить возможности. В любом случае сначала нужно сконцентрироваться на создании запроса на изменения.

Начало моей работы в компании очень облегчило наличие такого запроса в 2018 году, когда я присоединился к команде. К тому времени прошел этап первых проб и ошибок, пилотных проектов, инициатив. Возникло осознание новых бизнес-возможностей, да и просто начало складываться понимание самого термина. Сейчас уже не все помнят, но несколько лет назад одним из главных вопросов был: «А что вообще такое цифровая трансформация, что это значит?» В «Газпром нефти» к тому моменту уже появилась готовность достаточно активно инвестировать в это направление, вкладывать ресурсы, и на этом фоне возникла потребность в более системном целеполагании, в стратегии.

После формирования запроса второй по важности фактор – готовность меняющегося бизнеса стать владельцем этих изменений. В основе этой готовности лежит понимание, что никто, кроме тебя, не может тебя изменить. Так на место сопротивления трансформации приходят сотрудничество и способность встать во главе этого процесса.

И наконец, третий фактор. Запрос сформирован, люди готовы меняться, создавать решения, развивать новые операционные бизнес-модели. Дальше им нужен квалифицированный и технически грамотный ресурс, который грамотно поможет им пройти через эти изменения. В этом заключается задача нашей дирекции.

 – Какую роль в старте и реализации играет топ-менеджмент компании?

 – Любая компания – это большая, сложная система. Чтобы эту систему вывести из равновесия, не сломав при этом, пересобрать и привести на новом уровне в новое равновесное состояние, нужно приложить очень много энергии. Поэтому здесь нужен поддерживающий лидер, толерантный к определенного рода экспериментам и ошибкам. В нашей компании у топ-менеджмента быстро сформировалось понимание необходимости изменений. А это один из ключевых факторов успеха.

– Наверняка на пути к успеху возможны ловушки. Какие ошибки можно совершить в реализации цифровой трансформации?

– Самая распространенная ошибка, на мой взгляд, – это организация инновационного центра в отрыве от основного бизнеса. Здесь возникает риск появления так называемого театра инноваций. Современный офис, молодые специалисты. На протяжении определенного времени они показывают симпатичные проекты, приложения, роботов. Потом приходят к производственникам, а те им говорят: «Ребята, это все очень красиво, но для бизнеса абсолютно бессмысленно». И все ломается. Я не припомню примеров, когда подобные центры давали старт реальной цифровой трансформации. Это неплохой способ создать изначальный запрос, придать динамику некоторым процессам, но не более.

Мы тоже проходили этап внешне заметных изменений: модернизировали офисное пространство, выстраивали корпоративную культуру. Но это не было самоцелью, мы с самого начала фокусировались на формировании внутренней логики и взаимосвязей. Наш главный принцип наличие – целевого бизнес-заказчика. Я не готов запускать инициативу, если на старте нет человека от бизнеса, который скажет: «Да, если это получится, я беру».

Вторая ошибка – мы все научились говорить слово agile, но не все поняли смысл, который сводится к идее сотрудничества. Мы работаем над тем, чтобы люди учились воспринимать себя как единую команду, потому что для создания продукта в нашей области нужны кросс-дисциплинарные компетенции. Хочешь заниматься новыми технологиями в управлении бурением – тебе нужны люди, которые всю жизнь этим занимаются, знают этот бизнес-процесс во всех нюансах, и ребята-программисты, которые, возможно, и на месторождении ни разу не были. И если они научатся вместе работать, научатся друг друга уважать, тогда что-то получится. Если они сбиваются в режим «я – заказчик, ты – подрядчик, я сказал, ты сделал», то проекту явно нужна помощь.

Еще мы должны понимать, что цифровая трансформация не исчерпывается разработкой отдельных продуктов или приложений, сами по себе они не приносят бизнесу ожидаемую ценность. Достижение результата возможно при изменении операционной модели. Если компания с помощью технологий начинает работать по-другому, тогда можно говорить о трансформации бизнеса. Если ты работаешь по старым паттернам, но при этом вместо бумажки заносишь данные в компьютерный файл – это автоматизация, информатизация. Но трансформация происходит в том случае, когда начинаются переосмысление бизнес-процесса, взаимодействие в общем пространстве, когда результаты труда одного человека сразу становятся артефактами труда другого. Тогда происходит корневое изменение.

– Какими качествами, по-вашему, должен обладать директор по цифровой трансформации?

– Директору по цифровой трансформации нужно уметь выстраивать партнерство с генеральным директором – на взаимопонимании и доверии. В противном случае работа не сложится. Безусловно, сам факт приглашения специалиста такого рода предполагает, что генеральный директор готов выстраивать сотрудничество на доверии, на ожидании, что человек справится с задачей, сопряженной со многими рисками, но этот процесс не должен быть односторонним.

Нужно помнить, что роль CDO отличается от роли ИТ-директора. Мне кажется, что разбираться в ИТ, обладать определенными навыками все-таки придется. Хотя здесь есть два подхода. Оба имеют свои плюсы и минусы, и это надо учитывать в операционной модели.

Бывают успешные директора по ЦТ, которые имеют ИТ-бэкграунд, но им нужно приложить усилия, чтобы разобраться в основном бизнесе. Тогда в его модели взаимодействия рядом с ним должно быть больше людей от бизнеса, которые компенсируют недостаток знаний в этой области. Это мой случай. Когда я приходил в нефтяную компанию, у меня не было никакого опыта в энергетике. Второй вариант – когда таких директоров назначают из числа бизнес-ориентированных людей. Тогда им надо укрепить себя людьми, которые знают технологии. В принципе, можно и так и так, просто надо стремиться к некоторому сочетанию компетенций.

Также у хорошего CDO должно быть развито стратегическое мышление. Все изменения в компании – это многолетний процесс. Поэтому директор по цифровой трансформации должен быть визионером. Мы прогнозируем результаты и эффекты трансформации, заглядывая на несколько лет вперед, и в нашем случае у нас есть все необходимые данные для формирования подобных прогнозов. Мы понимаем фундаментальные технологические тренды, понимаем, как другие индустрии проходили эти изменения. Мы выигрываем от того, что мы не первая индустрия, которая проходит через процесс трансформации: у нас есть примеры позитивных и негативных сценариев, мы готовы к различным вариантам развития событий.

Если подытожить, то директор по цифровой трансформации должен обладать следующим набором качеств: иметь баланс в понимании бизнеса и технологической части, стратегическое мышление, умение вести диалог и быть партнером.

– Как вы сегодня оцениваете результаты цифровой трансформации «Газпром нефти»?

– Компания научилась работать над созданием цифровых продуктов: на данный момент их у нас сотни. У нас, и это признано, одна из самых широкоформатных для промышленных компаний в мире цифровая трансформация.

ИТ – больше не затратная статья, а инвестиционная. Этот инвестиционный портфель стал уже видим и значим в корпоративных масштабах. Если говорить про бизнес-процессы, то нам удалось поменять порядка 20% процессов в компании.

Для меня важно, что компания изменилась, приняла определенные принципы новой культуры отношений, новых возможностей от технологий. Результат от внедрения технологий заметен. Компания точно не сделает шаг назад: она не станет как прежде, даже если прекратит активно заниматься изменениями. Поэтому мы уверенно поставили для себя цель на следующий трехлетний период: основными фокусами для нас будет продолжение и усиление работы над сквозными цифровыми процессами. Мы хотим строить сквозные цифровые процессы на основе композитного ИТ-ландшафта. Для нас важно создать единый цифровой организм, в котором навыки и бизнес-способности компании будут интегрированы в систему независимых, но взаимодействующих ИТ-решений.

Наша стратегическая цель – выстроить нефтяную компанию, управляемую на основе данных, и мы уверенно к ней движемся.