Такое предположение в своем аналитическом обзоре высказал соучредитель Corporate Rebels Йост Миннаар, изучивший подходы генерального директора Haier Group Чжана Жуйминя к управлению своей компанией и её продуктовой линейкой. В основе его модели — разделение огромного холдинга на тысячи микропредприятий и микросообществ (объединение микропредприятий), а также концептуальная замена продукта пользовательским «сценарием».
В начале 20 века модель управления Ford была самой влиятельной в мире. Форд использовал возможности, предоставляемые сборочной линией. Затем появилась модель General Motors (многоотраслевая фирма с небольшими подсистемами управления и контроля), а затем модель Toyota (Lean – бережливое производство, означающее включение в процесс каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя). В последнее время электронные технологии способствовали возникновению глобального «Agile-движения». С учётом роста технологий интернета вещей (IoT) остается неизвестным, какая модель будущего станет наиболее успешной.
Генеральный директор Haier Group Чжан Жуйминь в своем докладе для профессионального съезда китайских промышленников рассказал, почему модель Haier, получившая название Rendanheyi, может стать следующей влиятельной моделью управления.
Рождение модели Rendanheyi
Жуйминь отметил, что до недавнего времени китайские фирмы копировали и учились на передовых методах управления по всему миру. Но в эпоху интернета вещей шаблоны, которым можно было бы следовать, закончились. Это одна из причин, почему Haier решила создать собственную модель управления.
По словам генерального директора Haier, у организаций есть только два варианта — развиваться или закостеневать. Развиваться означает трансформироваться и оставаться актуальными в конкретное время. Закостенеть — остановиться в развитии. Прогресс идет с опережающим эффектом, многие компании не успевают.
Как отмечает Чжан Жуйминь, назрела необходимость разрушить традиционную модель управления, поскольку успех любой организации возможен только тогда, когда она соответствует тому времени, в которое существует.
В 2005 году Haier начала масштабные преобразования, призванные ликвидировать дистанцию между командами внутри компании и заложить основы для создания модели управления в цифровую эпоху. В Haier ее называют моделью RenDanHeYi. «Мы начали с разделения иерархической организации и ликвидации всех промежуточных отделов. 12 000 менеджеров среднего звена должны были стать предпринимателями или уйти. Организация стала платформой без навязываемых лидеров. 80 000 сотрудников трансформировались в более чем 4 000 микропредприятий», — рассказывает Жуйминь.
В основе модели Rendanheyi Haier не только микропредприятия (ME), но и другие важные элементы, оперативно реагирующие на постоянно меняющиеся условия. Автор материала Йост Миннаар выделил наиболее важные составляющие модели:
ЭМС
Haier объединяет несколько ME в так называемые «экосистемные микросообщества» (ЭMC). «ЭМС – это кластеры микропредприятий, созданные для совместного производства и распределения ресурсов. Чем больше создается продуктов, тем больше прибыли можно разделить. Конечно, ЭМС несут убытки и когда они достигают порогового значения, сообщество распускается», — поясняет Чжан Жуйминь.
Он сравнил идеальную модель управления Haier с медузой: «Медузы существуют уже более 600 миллионов лет, дольше, чем динозавры, и являются отличным примером выживания сильнейших. Медуза выживает без мозга, без центральной нервной системы, только с помощью щупальцев. Когда щупальца ощущают добычу, им не нужна центральная нервная система, чтобы отдавать команды. Другие щупальца автоматически окружают добычу и захватывают ее скоординированными усилиями. Что, если организация станет автономной в определенных решениях, подобно медузе? Когда точка контакта обнаруживает потребности пользователя, нет необходимости отправлять запрос вверх по цепочке команд. Нет необходимости повторно согласовывать. Нужно действовать».
Сценарные предложения
Глава Haier считает, что ЭМС не должны сосредотачиваться на выводе на рынок новых продуктов. Вместо этого им следует сконцентрироваться на разработке так называемых «сценарных предложений». Это связано с тем, что традиционные продукты будут заменены «сценариями», как только физические объекты (например, кухонная техника) будут подключены к другим устройствам с помощью технологий с поддержкой интернета вещей.
«Когда дом становится «умным», одного продукта уже недостаточно, ни одна отрасль не может удовлетворить одновременно все потребности. Получается, что обеспечение пользовательского комфорта возможно только за счет комплексной работы всех продуктов».
Чжан Жуйминь рассказал о том, как их компания превратила опыт поедания жареной утки по-пекински дома в один из своих рабочих «сценариев»:
«Haier пригласила лучших поваров, специализирующихся на жареной утке, чтобы они приготовили блюдо с возможностью хранения в холодильнике. Холодильник подключается к духовке, оснащенной специальной программой жарения, благодаря которой даже полуфабрикаты из утки превращаются в настоящую жареную утку по-пекински. Это сценарное предложение с уткой стало популярным и за первый месяц было продано 20 тысяч уток. Это эквивалентно годовым продажам жареной утки в ресторане», — рассказал Жуйминь.
После успеха с жареной уткой Haier распространила свои решения на другие аутентичные блюда, которые обычно не готовят дома и не доставляют на заказ. Например, рыбу с красным перцем и жареную тарелку.
Эти предложения, которых раньше не было, поступили на рынок через одну специализированную EMC — Smart Cooking EMC.
Бренды экосистемы
В компании Haier считают, что для внедрения на рынок «сценарных предложений» нужен новый бренд.
Чжан Жуйминь выделяет бренды трех типов: 1 — Nike, Adidas; 2 — платформы Google, Facebook; 3 — экосистемный бренд в эпоху интернета вещей, обязательное требование не клиентов в традиционном понимании, а вечных пользователей.
Компания Haier уделяет большое внимание созданию бренда нового типа, так называемого «бренда экосистемы». В отличие от традиционного, экосистемный бренд имеет свою специфику. По словам генерального директора Haier, экономисты отмечают, что у организаций в 21 веке есть только один истинный уровень конкурентоспособности — наличие постоянных пользователей. «От товаров должны поступать не просто доходы, а экосистемные доходы», — подчеркивает Чжан Жуйминь.
В качестве примера глава Haier поделился механизмом взаимодействия с клиентами.
«Например, наше решение для балкона (Balcony EMC) для умного дома. В Шанхае некоторые клиенты хотели большего от своего балкона, а не просто места для стирки и сушки одежды. Haier сначала превратила балкон в место для мытья и ухода, затем постепенно инкубировала балкон для отдыха, для развлечений. Это решение вызвало настоящий бум. Раньше Haier продавал стиральную машину всего за несколько тысяч юаней, но теперь при продаже сценария комплексного использования балкона средний доход с пользователя составляет 210 000 юаней», — отмечает глава Haier.
Отчет об общей выигрышной добавленной стоимости
Компания Haier первой в мире предложила четвертый финансовый отчет – отчет об общей выигрышной добавленной стоимости. В каждой компании есть три отчета— балансовый, отчет о движении денежных средств, отчет о прибыли и убытках. Собственный отчет Haier учитывает в том числе доход от экосистемы. Именно этот отчет отражает реальную конкурентоспособность предприятия.
